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在改善的推行˜q‡ç¨‹ä¸­ç»å¸æ€¼šé‡åˆ°å‘˜å·¥çš„改善积极性不高，能动性不­‘³ç­‰å…±æ€§é—®é¢˜ï¼Œå…·ä½“表现ž®±æ˜¯ä¸åšã€æˆ–者拖着做、甚è‡Ïx‰“折做、然后就是做不好ã€?/span>

¾lég¸ŠåQŒæˆ‘们要解决的无非三个问题：动力、活力、生命力ã€?/span>

åQ?åQ‰åŠ¨åŠ›çš„问题

改善一定是上下互动全员参与的过½E‹ï¼Œ˜q™å°±éœ€è¦å…¬å¸çš„中高层具备强烈的改善意识åQŒè®©åŸºå±‚改善的执行者感受到å¯ÒŽ”¹å–„的重视åQ›åŒæ—¶è‡ªä¸Šè€Œä¸‹åœîC¼ é€’è¿™¿Uæ”¹å–„意识，让基层改善者感受到上层传递下来的压力åQŒä»Žè€Œè{化äؓ他们改善的动力，只有˜q™æ ·æ‰èƒ½¼‹®ä¿æ”¹å–„的执行力ã€?/span>

åQ?åQ‰æ´»åŠ›çš„问题

‹zÕdŠ›è‡›_°‘应该包含两个斚w¢åQšæ„è¯†ä¸Šçš„活力和能力上的‹zÕdŠ›ã€?/span>

意识上的‹zÕdŠ›ž®±æ˜¯è¦è§£å†Ïx„¿ä¸æ„¿æ„åšçš„问题，主要是与改善(特别是提案改善和专项ž®ç»„改善)配套的激励机åˆÓž¼Œå¦‚提案改善一¾lé‡‡¾U›_ƈ产生效益则给予奖励、专™åÒŽ”¹å–„取得突破给予的贡献奖励ã€?/span>

能力上的‹zÕdŠ›ž®±æ˜¯è¦è§£å†Œ™ƒ½ä¸èƒ½å¤Ÿåšçš„问题，主要是改善的技能与æ–ÒŽ³•çš„掌握。äؓ了徏立这¿Uèƒ½åŠ›ï¼ŒåˆåŒ…含两个方面的培训åQšä¸€æ˜¯åŸº¼‹€æŠ€èƒ½çš„培训åQŒæ¯”如一些通用的改善方法和步骤åQ›äºŒæ˜¯é’ˆå¯¹ä¸€äº›ç‰¹å®šçš„改善åQŒå¯¹ç‰¹å®šž®ç»„的成员，开发一些特定内容的培训或者学习资料ã€?/span>

åQ?åQ‰ç”Ÿå‘½åŠ›çš„é—®é¢?/span>

ž®±æ˜¯è¦è®©å¤§å®¶æŠŠæ”¹å–„当生命一æ ïLœ‹å¾…，˜q™å°±é¦–先需要一个常态化的制度及‹¹ç¨‹åQŒå°†æ”¹å–„融进每个人的工作åQŒæˆä¸ºå·¥ä½œçš„一部分。比如徏立推˜q›ä½“制管理评审委员会、按照月度常态化的评审与奖励、定期的案例成果汇报会等ã€?/span>

其次需要将改善¾U›_…¥å‘˜å·¥(或部é—?çš„KPI考核中，让改善成为工作中不得不做的一部分åQŒè¿™æ äh‰èƒ½æŠŠæ”¹å–„融进生命åQŒè®©å‘˜å·¥æŠŠæ”¹å–„视为生命ã€?/span>

改善的量化大致可以从改善的数量、采¾UŒ™½å®žæ¯”率、实现效ç›?或äh均效ç›?½{‰æ–¹é¢å®žçŽŽÍ¼›ä¸åŒéƒ¨é—¨æˆ–员工改善KPI的制定最好能¾l“合业务‹¹ç¨‹æˆ–äñ”品本íw«ï¼Œ¼‹®ä¿KPI的执行更具实效性ã€?/span>

没有问题的工厂是不存在的åQŒé€šè¿‡˜q™æ ·ä¸‰ç§å½¢å¼çš„改善活动的开展，可以充分发挥全员参与的效果，充分利用专业的改善团队技能，更加¾pȝ»Ÿå’Œå…¨é¢çš„¼‹®ä¿å·¥åŽ‚的问题及时发玎ͼŒòq¶å¾—到高效解冟ë€?/span>

文章来自¾|‘络åQŒç‰ˆæƒå½’作者所有，如有侉|ƒè¯¯‚”¾pÕdˆ é™?/span>