今天，中國(guó)制造業(yè)正遭遇前所未有的危局，全球金融危機(jī)的深入蔓延，外部環(huán)境正日益惡化，歐洲經(jīng)濟(jì)除德國(guó)外，其他國(guó)家依然處在危機(jī)之中。美國(guó)市場(chǎng)增速緩慢，各種貿(mào)易保護(hù)政策爭(zhēng)相出臺(tái)，光伏，新能源產(chǎn)業(yè)等面臨巨大風(fēng)險(xiǎn)。歐洲，美國(guó)為了本國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，提出制造業(yè)回遷，推行再工業(yè)化，用機(jī)器人搶奪優(yōu)勢(shì)。內(nèi)部，中國(guó)經(jīng)濟(jì)增速放緩，跌破8%，內(nèi)需乏力，各種成本逐年攀升，賴(lài)以發(fā)展的“人口紅利”正加速消失。與此同時(shí)，東南亞發(fā)展中國(guó)家越南，柬埔寨，印度等正依靠低人工成本優(yōu)勢(shì)吸引外資轉(zhuǎn)移。
在鋼鐵、工程機(jī)械、造船等基礎(chǔ)行業(yè)，許多“巨無(wú)霸”都步入前所未有的調(diào)整期。央企這種“大象”企業(yè)效益逐步下滑；許多中小型的“蝦米”企業(yè)，正苦苦支撐。制造業(yè)企業(yè)的正面臨外困內(nèi)憂(yōu)的局面。中國(guó)制造業(yè)發(fā)展何去何從？
面對(duì)困局，很多人提出要從中國(guó)制造提升到中國(guó)創(chuàng)造，這是一個(gè)好的想法，同時(shí)我們也必須冷靜的分析，中國(guó)制造業(yè)真的沒(méi)有發(fā)展的空間了嗎，支撐中國(guó)制造業(yè)過(guò)去發(fā)展的是什么？我們可以很清楚的看到，過(guò)去中國(guó)制造業(yè)得以快速發(fā)展的原因在于全球經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，資源的成本優(yōu)勢(shì)和人口紅利，當(dāng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展時(shí)，只要有市場(chǎng)，就不用擔(dān)心生存與內(nèi)部管理，走的是粗放式的發(fā)展道路，忽略了內(nèi)功的修煉，現(xiàn)在當(dāng)經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)危機(jī)，潮水退去時(shí)，露出了真正面目。而與此同時(shí)，全球化產(chǎn)業(yè)鏈分工業(yè)已形成，中國(guó)制造不是沒(méi)有出路，而是更應(yīng)該靜心考慮如何發(fā)展！
影響一個(gè)企業(yè)發(fā)展核心能力無(wú)外乎三類(lèi)：運(yùn)營(yíng)技術(shù)市場(chǎng)。豐田的崛起，來(lái)自于其運(yùn)營(yíng)效率，蘋(píng)果能吸引全球消費(fèi)者的注意，來(lái)自于其與眾不同的技術(shù)與對(duì)消費(fèi)心理的引導(dǎo)，技術(shù)與市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力使其能在競(jìng)爭(zhēng)中獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。在中國(guó)，兩家企業(yè)的發(fā)展對(duì)我們有借鑒意義，聯(lián)想的成功來(lái)自于運(yùn)營(yíng)與市場(chǎng)的成功，而華為的發(fā)展來(lái)自于技術(shù)與市場(chǎng)的成功，對(duì)于大部分中國(guó)制造業(yè)來(lái)說(shuō)，這三方面都沒(méi)有形成真正的競(jìng)爭(zhēng)力，在今天的全球競(jìng)爭(zhēng)中，中國(guó)制造業(yè)只有從內(nèi)部來(lái)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，才能真正得以持續(xù)發(fā)展。而無(wú)論從三個(gè)方面哪些方面提升競(jìng)爭(zhēng)力，作為制造業(yè)最基本的---運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力的提升是未來(lái)生存的基礎(chǔ)，走精益化發(fā)展道路，走專(zhuān)走強(qiáng)從內(nèi)部來(lái)提升自身競(jìng)爭(zhēng)能力，是對(duì)于中國(guó)制造業(yè)來(lái)講---是破局的出路。
危機(jī)是問(wèn)題，也是機(jī)遇，危機(jī)對(duì)于所有的企業(yè)來(lái)說(shuō)，問(wèn)題都是一樣的，誰(shuí)應(yīng)對(duì)的好誰(shuí)在競(jìng)爭(zhēng)中會(huì)生存下來(lái)，得以發(fā)展。危機(jī)對(duì)于中國(guó)制造業(yè)來(lái)說(shuō)，也是提升自己的機(jī)會(huì)。歷史是驚人的相似，看看歷史對(duì)于前行的中國(guó)制造業(yè)或有啟發(fā)?？纯淳?mdash;豐田生產(chǎn)方式是如何誕生與發(fā)展的。
1973年秋石油危機(jī)爆發(fā)以后，日本經(jīng)濟(jì)一落千丈，增長(zhǎng)率降到零，當(dāng)時(shí)整個(gè)產(chǎn)業(yè)界都有萬(wàn)劫不復(fù)之感。 由于經(jīng)濟(jì)蕭條，各家公司一籌莫展。這時(shí)，豐田盈利雖然有所減少，卻仍較其他公司為多，所以頗引人注意。人們說(shuō)，豐田這家企業(yè)的結(jié)構(gòu)是經(jīng)得起沖擊的……1975年至1977年，豐田的盈利逐年增加，逐漸拉大了同其他公司的差距。于是，豐田生產(chǎn)方式便開(kāi)始引起了注意。
在1973年之前，日本處于經(jīng)濟(jì)持續(xù)高速增長(zhǎng)時(shí)代。當(dāng)時(shí)企業(yè)的生產(chǎn)采用美國(guó)方式還是可行的。但是，到了高速增長(zhǎng)停頓下來(lái)、增長(zhǎng)率下降的時(shí)期，美國(guó)的有計(jì)劃大批量生產(chǎn)方式便行不通了。而豐田的課題就是如何在“多種少量”的生產(chǎn)方式下，開(kāi)發(fā)出降低成本的方法。過(guò)去經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的時(shí)間，景氣周期是繁榮兩三年，蕭條最多只有半年，有時(shí)，甚至出現(xiàn)接連三年的繁榮景象。 但是，“低速增長(zhǎng)”恰好和以上所說(shuō)的周期相反進(jìn)行，不僅如此，它還意味著更加嚴(yán)重的情況。那就是，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率6％～10％的繁榮時(shí)間頂多是半年或是一年，而兩、三年卻連續(xù)呈現(xiàn)很微小百分比成長(zhǎng)。經(jīng)濟(jì)情況一年或二年均落到零以下的成長(zhǎng)的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨，汽車(chē)產(chǎn)業(yè)是如此，其他產(chǎn)業(yè)也是如此。那個(gè)只要能做出產(chǎn)品就能銷(xiāo)出去的時(shí)代，那個(gè)許多經(jīng)營(yíng)者一味追求數(shù)量的時(shí)代，已經(jīng)一去不復(fù)返了。
1945年8月15日，這一天是日本戰(zhàn)敗的日子，當(dāng)時(shí)的豐田汽車(chē)工業(yè)公司社長(zhǎng)豐田喜一郎（1894—1952）說(shuō)：“要三年趕上美國(guó)！否則，日本的汽車(chē)工業(yè)就建立不起來(lái)。”為此，日本必須了解美國(guó)，向美國(guó)學(xué)習(xí)。1937年時(shí)，大野耐一曾聽(tīng)一個(gè)人說(shuō)過(guò)日本和美國(guó)的工業(yè)生產(chǎn)力的比例是一比九。 最初此人到德國(guó)去的時(shí)候，曾說(shuō)過(guò)德國(guó)人的生產(chǎn)力是日本的三倍。而那時(shí)，德國(guó)和美國(guó)的比例是一比三，所以日本和美國(guó)之間的比例就成了一比九。也就是說(shuō)，美國(guó)一個(gè)人所做的事在日本就需要九個(gè)人。聽(tīng)到這個(gè)，感到非常驚訝。
總之，豐田喜一郎社長(zhǎng)說(shuō)，三年趕上美國(guó)。然而，用三年時(shí)間把生產(chǎn)率提高8倍、9倍，這是非常困難的事情。這不就是要10個(gè)人必須去做100個(gè)人做的事情嗎？ 而且，1/8或者1/9，原是一個(gè)平均值，如與美國(guó)最發(fā)達(dá)的汽車(chē)工業(yè)比較，當(dāng)然就不是八比一左右的差距了。但總不會(huì)是在體力上，美國(guó)人付出10倍于日本人的力氣吧?？梢钥隙ǖ卣f(shuō)，日本人在某些方面有巨大的浪費(fèi)。豐田認(rèn)為只要杜絕浪費(fèi)，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍。這種想法，正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的出發(fā)點(diǎn)，認(rèn)為只要杜絕浪費(fèi)，生產(chǎn)效率就有可能提高10倍。這種想法，正是現(xiàn)在豐田生產(chǎn)方式的出發(fā)點(diǎn)。
中國(guó)制造業(yè)面臨的問(wèn)題，和日本制造業(yè)在1973年那個(gè)時(shí)代面臨的問(wèn)題是相似的，看看豐田的勇氣與鉆研精神是值得我們中國(guó)制造業(yè)去學(xué)習(xí)的。只有低下頭來(lái)學(xué)習(xí)，才能有一天真正的超越。
精益六西格瑪業(yè)已成為今天在世界制造業(yè)公認(rèn)的提高運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力的管理模式。精益幫助企業(yè)提高生產(chǎn)和流程的速度和靈活性。六西格瑪幫助公司識(shí)別和減少流程中的變異來(lái)提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量。六西格瑪提供一整套完整的問(wèn)題分析和解決的邏輯和思路，而精益生產(chǎn)可以提供各個(gè)階段的改進(jìn)工具和技巧，幫助六西格瑪快速的提供高質(zhì)量的解決方法。精益六西格瑪體系幫助企業(yè)既建立有效的改善體系，又能同時(shí)促進(jìn)流程的質(zhì)量與速度有改進(jìn)。而制造業(yè)運(yùn)營(yíng)競(jìng)爭(zhēng)力正體現(xiàn)在質(zhì)量/成本/交期的各項(xiàng)指標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)性。
而對(duì)于中國(guó)制造業(yè)企業(yè)的高層來(lái)說(shuō)，要導(dǎo)入精益六格瑪---除過(guò)工具的導(dǎo)入—硬件以外，更要注重的是認(rèn)識(shí)到精益六格瑪?shù)膶?dǎo)入是一場(chǎng)變革，需要從理念與體系的導(dǎo)入----軟件融合更為關(guān)鍵，否則將會(huì)半途而廢。
首先，作為制造業(yè)的高層特別是核心決策層要能清晰的認(rèn)識(shí)到精益六西格瑪?shù)膶?dǎo)入不是短期或暫時(shí)性的事情，它應(yīng)該上長(zhǎng)期的，應(yīng)是支撐企業(yè)發(fā)展的核心戰(zhàn)略。作為部分的企業(yè)來(lái)講，非常喜歡跟風(fēng)，追趕潮流，流行什么推行什么，而推行精益六格瑪體系是個(gè)長(zhǎng)期的事情，需要企業(yè)核心層要有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光，持續(xù)改進(jìn)。任何短期行為或跟風(fēng)，對(duì)于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的提升毫無(wú)作用，對(duì)于每個(gè)要引進(jìn)精益六格瑪企業(yè)的高層來(lái)說(shuō)，反思以下：我為什么要引進(jìn)精益六格瑪，我是否把它上升到戰(zhàn)略層面，長(zhǎng)期推行。豐田到今天依然在不斷探索和充實(shí)其生產(chǎn)模式。
其次，企業(yè)的核心價(jià)值觀所奉行的和精益六格瑪所推行的理念是否融合，精益思想所奉行的原則的是關(guān)注客戶(hù)，識(shí)別價(jià)值流，流動(dòng)，需求拉動(dòng)，盡善盡美，基礎(chǔ)是尊重員工，持續(xù)改善，發(fā)揮一線(xiàn)員工與監(jiān)督者作用，而六格瑪所推崇的是以事實(shí)與數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)，結(jié)構(gòu)化分析問(wèn)題，其基礎(chǔ)是關(guān)注流程與追求卓越，而如果企業(yè)依然停留在粗放式經(jīng)營(yíng)，差不多就好，忽視員工，缺乏遠(yuǎn)大的雄心與深入變革的勇氣，深入認(rèn)識(shí)到精細(xì)化與流程化管理的必要性，尊重人的重要性，那結(jié)果可想而知。
最后，內(nèi)部改善人才與體系的建立是持續(xù)改善的保證。精益六格瑪?shù)膶?dǎo)入在短期內(nèi)是可以看到顯著效果，但在企業(yè)中能否持續(xù)推行，需要企業(yè)用內(nèi)部改善梯隊(duì)，同時(shí)持續(xù)改善體系的建立，定期評(píng)估與改進(jìn)，也是持續(xù)推行的關(guān)鍵，另外，企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)體系是否支撐改善也是很關(guān)鍵的，要讓改善人員與持續(xù)改善有動(dòng)力。
改用狄更斯的名言：這是最糟糕的時(shí)代，也是最美好的時(shí)代；這是愚昧的年頭，也是智慧的年頭；這是懷疑的時(shí)期，也是信仰的時(shí)期；;這是失望之冬，也是希望之春，一切的結(jié)果來(lái)自于你的所想所做，對(duì)于中國(guó)制造業(yè)來(lái)講，敢問(wèn)路在何方，千里之行，始于足下！
李驊 冠卓咨詢(xún)總經(jīng)理 黑帶大師
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