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2012年6月29日下午，桂林皮爾金頓安全玻璃有限公司的最大的會議廳內熱鬧非凡，有激情澎湃的演講，有爭鋒相對的辯論，有震耳欲聾的口號，還有欣喜若狂的歡呼。里面究竟發生了什么事？“不明真相”的群眾推開會議廳大門，一條醒目的橫幅躍入眼簾，哦，原來這里正在舉行桂林皮爾金頓公司的第一屆QCC發表大會。QCC究竟是什么？為何有這么大的魔力讓大家如此激動？帶著疑問，讓我們一起來重溫這次QCC收獲之旅。
2011年11月18日，冠卓咨詢公司的楊老師來到這家公司，他知道接下來的半年時間這里就是他工作的主戰場，他將帶領皮爾金頓團隊一起推行首屆QCC活動。在工廠經理李德貴的帶領下，楊老師進入了工廠。一進門，楊老師眼前一亮，這是一個5S管理水平相當不錯的工廠，一目了然的地面區域劃分、通過顏色進行目視化管理的模具擺放、省時省力的工裝設計、量具的形跡管理、整齊規范的員工著裝……每個地方都體現出“5S是KPI”的精髓。李經理告訴楊老師，工廠不久前剛在冠卓周老師的輔導下完成了5S改善項目，這個現場就是項目的成果。“我們的客戶FIAT、東風日產、戴姆勒-奔馳、比亞迪等在對我們審核的過程中，贊嘆我們的5S做的相當不錯，非常高興與我們合作新的訂單！”聽著李經理的介紹，楊老師笑了，一方面高興于客戶對冠卓團隊的肯定，另一方面從現場的5S水平來看不難判斷出這家工廠的管理層對于持續改善的有力支持，有了不錯的5S基礎，加上管理層的全力支持，QCC項目沒開始就已經成功了一半。
在兩天的QCC課程培訓之后，桂林皮爾金頓首屆QCC活動正式拉開了帷幕。第一件要做的事，便是組建QCC推行委員會，確定推行小組組長和組員。“我來擔任推行組長吧！”衛星工廠經理周倩當仁不讓、毛遂自薦。楊老師之前的感覺得到了應證，這里的管理者果然有很強的改善積極性。于是，委員會架構很快就確定了下來，周經理任推行組長，全面負責QCC活動的推行，其他部門經理擔任組員，負責本部門的QCC活動。
有了推行小組，接下來就是傳說中的“QC小組12步”，這12步依次是小組組建、選擇課題、制定計劃、現狀調查、設定目標、原因分析、確定要因、制定對策、對策實施、效果檢查、制定鞏固措施、總結與下一步計劃。
第一步，組建QC小組。原則上，QCC主要是基層一線員工參與的改善活動，QC小組也理應由一線員工組成。但經過了解，楊老師發現QC 7工具等改善方法在這里的普及度還相對較低，主管以上人員對QC工具的了解也十分有限，于是為了提高首屆活動的課題成功率以增強員工對于QCC活動的信心度，決定本次QCC活動全由班長以上的員工參加。圈長由主任們擔任，而各圈的輔導員就是部門經理，圈員則是大大小小的班長。依據此原則，4個QC小組成立了，他們分別是“步步精心”、“多功能圈”、“神州九號”和“金剛圈”。
第二步，選擇課題。4位圈長帶領著各自的圈員們圍繞著工廠運營的六大目標（質量、成本、交付、安全、士氣、效率）展開了頭腦風暴，列出了多條備選課題，再經過民主投票打分的方式選出了最終的課題，分別是《降低XX產品的包裝成本》、《提高XX爐的班產量》、《降低XX線的機器人停機率》和《降低XX產品的爆邊不良率》。
第三步，制定計劃。這是很簡單但卻十分重要的一步，即PDCA改善循環的Plan。經過培訓，各小組很快就完成了各自課題計劃的甘特圖。
第四步，現狀調查。這是12個步驟中至關重要的一步，因為這一步要做一件很重要的事：現狀數據收集。這個時候，QC 7工具中3大工具必不可少：層別法、檢查表、柏拉圖。“層別層別再層別！”楊老師不斷強調著層別法的重要性。對于這一點，課題為《降低XX產品爆邊不良率》的“金剛圈”成員們感受深刻，在楊老師的“逼迫”下，他們從爆邊的形狀、在產品上的位置、爆邊產生和被檢出的工序等幾個方面進行了層別分析，并相應地做出了形狀對比圖、位置分布圖和工序流程圖等圖表。緊接著另一大QC工具檢查表登上舞臺，別看就是一個數據收集表格，里頭大有學問。楊老師講解完使用檢查表的11個步驟之后，圈員們感嘆道“沒想到做個檢查表要考慮這么多內容，以前想的太淺了，難怪總得不到有用的數據。”做出檢查表之后，圈員們分頭去收集數據，兩周后，數據收集完成。面對著表格內密密麻麻的原始數據，楊老師提問：“數據有了，下面我們該做什么？”“柏拉圖分析！”大家異口同聲地回答。三下五除二，剛接受過柏拉圖培訓的圈長們就把做好的柏拉圖展現在大家面前，依據8020原則，大家很快找出了幾個影響最大的主要因素。
第五步，設定目標。4個小組從顧客需求、歷史水平、同行水平和改善空間等四個方面進行討論，分別制定了課題的基本目標和挑戰目標。因為制定目標的依據很明確，4個小組對于目標的達成都自信滿滿。
第六步，原因分析。提到原因分析，人們一般都會聯想到一個QC工具：特性要因圖，也叫魚骨圖。經過培訓，圈員們對如何畫魚骨圖都有了一定的了解，但真正開始動手畫圖的時候，就沒那么輕松了。畫得最累的還是“金剛圈”，他們針對“側窗下片漏檢”、“磨邊機造成爆邊”和“切割機造成爆邊”這三大因素都分別繪制了魚骨圖，一共找出了63個末端因素。當三張魚骨圖呈現在面前時，金剛圈成員們感慨道“爆邊一直是個老大難的問題，不良率居高不下，歸根到底是因為我們沒有把魚骨圖用好。”接著大家通過討論從63個末端因素中挑選出21個作為待驗證的主要原因。
第七步，確定要因。這一步相對簡單但耗時較長，大量的試驗花去了QC小組們近一個月的時間。“不憑經驗下結論，現場試驗來驗證。”楊老師是這樣要求的，圈員們也是這樣做的。
第八步，制定對策。在確定了要因后，課題改善之路變得清晰明了，圈員們又坐到了一起，再一次地進行頭腦風暴，各抒己見，針對每一條真因思考改善對策。“風暴”一遍又一遍地刮，白板上的對策一條一條地增加，圈員們也一點一點地興奮起來，看著列出的對策，大家知道離目標達成已經不遠了。值得一提的是課題為《降低XX線的機器人停機率》的“神舟九號”，他們對12個真因一共提出了16個改善對策，但經過從有效性、難易性、經濟性和時間性等幾個維度打分評價之后，最終只保留了5個對策。“對策雖然少，但這5個都是針對發生機會最高的真因的對策，改善的效果一定會很明顯。”包括圈長鄒鳴弦在內，大家一致這樣認為。后來的實際改善結果也應證了他們的這一觀點。
第九步，對策實施。又是一個簡單而漫長的階段，圈員們根據對策實施計劃表（5W1H表）的分工開始分別實施對策，定期召開圈會確認進展。改善爆邊不良率的“金剛圈”顯然又是任務最繁重的小組，他們一共實施了14條改善措施，花去了兩個多月的時間。圈長鐘國平說：“我們的課題涉及到的工序很多，影響因素也很多，對策自然也就多一些，我們的課題是四個圈里面最繁鎖最耗時的。但是如果把爆邊這個問題解決了，意義深遠。” 而課題為《降低XX產品的包裝成本》的“步步精心”小組這時則碰到了一個問題，改進后的包裝方式在進行了路試試驗后出現了玻璃移位的品質異常。改善成本如果帶來品質問題，那么對策便不能算作有效。“步步精心”的圈員們并沒有灰心，他們仔細研究了玻璃移位的原因，發現了“幕后的黑手”：玻璃側邊的打包帶沒有很好地起到固定玻璃的作用。于是經過討論，決定用平壓條替代打包帶來固定玻璃。再路試，問題解決了！
第十步，效果檢查。到了檢驗成績的時候了，前面所有工作價值幾何，就體現在這一步。經過對策后的數據收集以及改善前后對比，各小組的改善幅度均浮出水面。欣慰的是，4個課題的改善結果均達到了基本目標，其中“金剛圈”、“神舟九號”和“步步驚心”的課題都達到了挑戰目標。
第十一步，制定鞏固措施。這時，各小組開始思考兩個問題：對策的水平展開和對策標準化。出現一個好的改善對策，就要想辦法讓它的效益最大化，“它能被應用到其它產品么？能被應用到其它生產線么？”經過一番研究，“金剛圈”降低爆邊率的對策和“步步精心”降低包裝成本的對策均被展開應用于其它產品，使得改善效益更加可觀。同時，4個小組都通過把對策寫入SOP、工作制度等文件的方式，將改善對策標準化。
第十二步，總結與下一步計劃。最后一步，各小組成員再次聚到一起，回顧課題開展的整個過程，總結經驗、吸取教&