六西格瑪、精益制造、全面質量管理，這些都是各家公司時下正在實施的項目，目的就是為了增收節支。當把上述這些項目集成在卓越
運營的理念下，并在公司上上下下貫徹執行時，便誕生出一種新的企業經營方法，一種可以獲得更高收益、減少浪費、改進質量、增加客戶滿意度的方法。
卓越運營，也被稱為OpX（Operational Excellence），傳統上一直與制造業息息相關，例如通用電氣、豐田等工業企業。但是現在，卓越運營已經超越了這個范疇。今天的卓越運營涵蓋了從產品開發到物流，到行政職能等的方方面面，并且延伸至非工業領域。
那些通過卓越運營來追求成本效益、交付、服務，以及產品質量優勢的公司在各自領域的市場競爭中都高出對手一籌。而實施卓越運營的具體工具就是精益制造、六西格瑪等。
惠而浦公司(Whirlpool Corporation)歷來以其質量管理項目而聞名，如今也在引入總成本生產率后轉向了卓越運營，目的就是持續改進其產品與基礎設施的成本結構。惠而浦公司的卓越運營項目被稱為惠而浦生產系統(Whirlpool Production system)，它關注的焦點是產品質量、基礎設施成本、產品與運營成本、供應鏈與精益制造。
庫博輪胎橡膠公司(Cooper Tire & Rubber Company)的CEO阿姆斯(Roy Armes)說：“我們公司降低成本的方法切實有效，因此許多投資者與分析師都在不斷詢問有關公司卓越運營項目的問題。根據我在惠而浦任職三十多年的經驗，只靠節支是不可能挽救公司業務的。卓越運營的同時還需關注如何為公司增收。”
伊頓公司(Eaton Corporation)也同樣取得了卓越運營的成功。之后公司聘請了格羅斯(Tom Gross)繼續
領導其卓越運營項目。“我加入伊頓時，公司正處于將伊頓打造成卓越的多元化工業公司的進程中。CEO很清楚，客戶對公司的看法是基于公司最薄弱的環節的，所以我們要做得更為出色，”格羅斯說。他現在是伊頓電氣集團(Eaton Electrical Group)電能解決方案部門的負責人。“現在，伊頓業務系統(Eaton Business system)是我們公司非常成功的內部創新。”
在美國聯合能源公司(Constellation Energy)，卓越運營的重心重新回到了如何幫助業務經理更加平穩、更加嚴格地實現戰略規劃并取得戰略目標。“最近我們對1,200人次進行了獨具特色的六西格瑪培訓。我們建立了稱為SIRIUS的系統，它集成了六西格瑪與其他一些精益方法。我們將這個系統應用于各個項目之中，并改變管理方法。SIRIUS是一個包含六個步驟的方法，包括：范圍(scope)，調查(investigate)，原因(reason)，創新(innovate)，實施(undertake)，與保持(sustain)幾個方面，”聯合能源負責業務改進項目的副總裁科克羅夫特(Roger Cockroft)如是說。
內在的兩大挑戰
如果卓越運營方法實施成功，它將徹底改變一個企業，解決最為根本的問題。但在從卓越運營項目獲得收益之前，企業還必須解決兩個關鍵性的問題：實施企業文化變革；聘用適當的人才。
實施企業文化變革：在企業內推行變革，無論何時都會遇到抵觸。由于卓越運營將徹底顛覆當前的企業文化，遇到的挑戰也更加艱巨。
“當時我們遇到一些阻力，主要來自那些認為卓越運營是一種‘結構性常識’的人，他們認為自己正在做的和卓越運營是一碼事。實際上，他們的改進并沒有得以持續，原因就在于沒有使用六西格瑪的精確方法。在泰科公司（Tyco）也有一些人認為這些改革不可能持續很長時間。我們必須設法證明自己，克服這些懷疑帶來的種種困難，”泰科工程產品與服務公司(Tyco Engineered Products & Services)總裁古薩黑尼(Naren Gursahaney，現為安達泰安防全球總裁—編者注)如是說。
在通用電氣，卓越運營首先被應用在產品制造中。“但我們希望在三年之內將卓越運營擴展到其他所有職能部門，”邁圖高新材料(Momentive Performance Materials)的CEO溫凱偉(Wayne Hewett)表示。邁圖之前叫GE高新材料集團(GE Advanced Materials)。“我們需要讓員工知道，卓越運營并不是一場應景的運動，然后將卓越運營與公司的盈利聯系起來。這兩點很重要。”
如何應對各自為政的企業文化在惠而浦也是一個棘手的問題。“剛開始在全公司實施卓越運營項目時，比較隨意，”阿姆斯說，“但當我們嘗試把它置于規模較小、集中管理的部門內部開展，然后逐個部門地去推廣時，我們相信自己可以持續將這一流程貫徹下去。”
聘用適當的人手：伴隨著越來越多的非工業企業涉足卓越運營，有卓越運營管理經驗的人才已經供不應求了。因此，如何留住高端人才同樣顯得非常棘手。
“高端人才向來炙手可熱，”阿姆斯說，“但是，如果企業可以在以下方面進行嘗試，留住這些高級管理人員的幾率就會大增：制定可行的內部晉升通道；提供誘人的薪金與福利；為他們創造一個做事的環境，包括培訓、發展和工作滿意度。”
關鍵的成功因素
在那些已經實施卓越運營項目的頂級公司中，我們可以發現卓越運營在這些組織成功的因素。
1.高層的支持。公司領導層對卓越運營的支持非常關鍵。這個項目需要獲得公司最高層領導的支持。拉姆齊(Bill Ramsey)是霍尼韋爾國際公司(Honeywell International)主管六西格瑪與運營的前副總裁。他認為：“公司的領導層必須意識到這套工具與方法論的重要性，它們可以幫助我們的客戶和公司股東獲得收益。公司所有層級的領導都要對這一點有統一的認識。”
“泰科的CEO布林 (Ed Breen)在其公司推廣卓越運營項目時，曾發揮了非常關鍵和積極的作用。(
MES系統)無論是在公司內部或外部演講時，他總是會提到卓越運營，以及它對公司有多么重要。在進行相關培訓時，他也會順便進來看看，”古薩黑尼說。
也可以通過建立高管理事會或委員會的形式，培養領導層對卓越運營的支持。聯合能源就邀請了科克羅夫特參加公司的戰略規劃委員會；伊頓公司也建立了卓越運營理事會，并邀請全公司的思想領導者都加入進來。正如格羅斯所看到的，“與一幫人爭辯要比與一個人爭辯困難得多。”
2.將卓越運營融入公司的大政方針。在獲得公司領導層的認可后，卓越運營必須明確成為公司策略中的核心組成部分。
在惠而浦剛剛開始實施卓越運營項目時，公司首先明確了發展方向，并制定了整套的卓越運營策略來加以支持。
“我們是在六七年前明確將卓越運營納入公司的戰略框架的，并通過績效管理流程使得員工對本職工作負責。這一點在當時也被認為是公司的核心競爭力之一。當看到卓越運營已成為公司的戰略之一，員工就會意識到卓越運營絕不是臨時性的，”阿姆斯說。在員工習慣了以這種方式看待公司業務后，就會形成持續改進的思想意識。
3.業務部門之間的協同合作。在卓越運營成為公司戰略之后，各個業務部門必須無條件接受新的業務處理方式。因此，負責卓越運營的管理者必須與業務部門的主管緊密合作。
在通用電氣，每個業務部門在關于如何使用六西格瑪工具方面都有一定的靈活性。“我們與業務部門緊密合作，從而將戰略目標轉化為切實的利潤。正是這一點使得業務部門與我們的聯系更加緊密，”溫凱偉說。
德爾福能源與底盤系統公司(Delphi Energy and Chassis Systems Division)歐洲片區主管薩比洛特(Daniel Sebillaut)認為，在與業務部門進行合作方面并沒有一個適用于所有情況的萬能良方。“在面對不同的業務環境時，卓越運營主管需要采用不同的方法。我們不可以只使用一個標準方法，并在任何情況下都生搬硬套。”
失去業務部門支持的最快方式莫過于用那些天文數字去壓倒其主管了。古薩黑尼說：“你應當與業務部門緊密配合，重點放在幾個關鍵項目上。雖然設定挑戰性目標也很重要，但你要讓業務部門的主管覺得這些目標是可以達成的。”
4.統一語言。 所有業務部門在談及卓越運營時，都使用統一制定的專門用語，有助于增進公司同事對卓越運營概念的理解、接受。
惠而浦公司設立了一個虛擬大學，可以提供在線培訓與有關企業核心競爭力的基礎教育課程。惠而浦以這種方式統一了卓越運營的專門用語，增進了公司員工對相關概念的理解。
在統一了專門用語之后，公司接下來需要使卓越運營成為員工關注的重點(
生產員工崗位培訓)。聯合能源通過多種方式，例如影視、晚餐會、頒獎禮等，向員工推廣介紹卓越運營。此外，公司還通過內部刊物向員工介紹卓越運營成功的故事、學習到的經驗、卓越運營項目的優秀員工，以及相關的職位空缺。
5.卓越運營項目在公司內的可信性。公司高管與業務部門主管的支持對卓越運營的成功實施非常重要，更重要的是，那些在日常工作中實踐卓越運營的員工必須為公司其他員工所信任。一般來講，管理人員在公司的信任度是由他們的個人背景決定的。
古薩黑尼當初加入泰科，并不被當作“創新先鋒”或“六西格瑪專家”。事實上，讓古薩黑尼出名的是他在通用電氣負責管理應用六西格瑪的業務。古薩黑尼通過這些工具和方法論使負責的業務蒸蒸日上。“因此，我獲得與分公司的總裁坐下來溝通的機會，使用他們的語言而不是六西格瑪的語言和他們進行溝通。
在公司內，要讓人們相信卓越運營，可以通過分享卓越運營的