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        支撐組織的學(xué)習(xí)能力有三個要素，分別是共同愿景、心智模式和系統(tǒng)思考———
　　1983年，英國殼牌公司做過一個調(diào)查，全球500強企業(yè)的生命周期有多長，并將結(jié)果保密了15年才對外公布。這份調(diào)查顯示，這些非常成熟的公司平均壽命只有30到40年，還不到常人壽命的一半；只有20家公司存活了200年以上,并且依然充滿活力。
　　這是彼得·圣吉在上海國家會計學(xué)院所作“組織學(xué)習(xí)與可持續(xù)發(fā)展”主題演講提到的一個案例。
　　彼得·圣吉希望通過這個案例引出他的核心理論，即“支撐組織的學(xué)習(xí)能力有三個要素，分別是共同愿景、心智模式和系統(tǒng)思考。這三條腿相互依賴，互相關(guān)聯(lián)，共同構(gòu)成了學(xué)習(xí)型組織的基本內(nèi)容與基本原則。”
　　他說：“我們每個人都逃脫不了心智模式的控制，我們都是經(jīng)過自己的方式、主觀的方式來觀察這世界，所以說這可能是一個虛擬的世界。”
　　他認(rèn)為，要改變自己的心智模式，超越自己過去的限制和習(xí)慣造成的主觀性，唯一的辦法就是反思——特別是集體的反思。他說：“不同的人在一個集體當(dāng)中會從不同的角度看事情，就會形成新的智慧。”
　　堅持系統(tǒng)思考
　　1997年，世界衛(wèi)生組織宣布要在非洲徹底消滅瘧疾。結(jié)果是8年以后，非洲的瘧疾發(fā)病率整整提高了5倍。世界衛(wèi)生組織百思不得其解，為什么初衷很好，但造成的后果卻更加嚴(yán)重呢？
　　一位肯尼亞醫(yī)生告訴彼得·圣吉，世界衛(wèi)生組織制定出目標(biāo)后，開始花費大量資金采購來自一家日本公司的藥品，導(dǎo)致當(dāng)?shù)氐膸准疑a(chǎn)瘧疾藥物的廠商倒閉，并由此導(dǎo)致當(dāng)?shù)匾环N可以治療瘧疾的植物無人種植，結(jié)果預(yù)防瘧疾的天然藥物由此消失。
　　彼得·圣吉認(rèn)為，造成這種結(jié)果的重要原因在于沒有作出系統(tǒng)性的思考，“治標(biāo)不治本”。他說：“他們沒有看到種棉花的農(nóng)民也在其中起作用，更沒有意識到預(yù)防瘧疾的天然藥物到底起什么作用，外來的系統(tǒng)如果不考慮原來的體系的話就只能是適得其反。”
　　這個案例對于企業(yè)的系統(tǒng)思考也具有很大的借鑒意義。彼得·圣吉說：“對團(tuán)隊來說，學(xué)習(xí)力還應(yīng)來自系統(tǒng)思考。管理者必須了解影響決策的所有因素，采用這種開放型的思考模式發(fā)揮員工的主觀能動性，促使其積極參與到企業(yè)管理中去。”
　　彼得·圣吉認(rèn)為，一個組織應(yīng)該從不同角度看問題，因為現(xiàn)實是多層面的。他說：“系統(tǒng)思考的核心含義是把事物不同的相關(guān)性、不同層面的相關(guān)性找出來。如果看不到系統(tǒng)問題的嚴(yán)重性，事情轉(zhuǎn)了一圈回來以后可能會更加嚴(yán)重。很多高級管理人員就是這么干的。”
　　“最核心的學(xué)習(xí)能力不是簡單地從培訓(xùn)中開發(fā)出來的。”彼得·圣吉告誡許多公司的高級管理人員說，“通常高級管理人員說我們應(yīng)該構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織，結(jié)果就要下面的人去參加培訓(xùn)，單單把自己排除在外了，結(jié)果反而是最嚴(yán)重的心智模式得不到解決。”
　　彼得·圣吉說：“領(lǐng)導(dǎo)力不是居高臨下地告訴別人應(yīng)該做什么，那只跟權(quán)威和權(quán)力有關(guān)系。英文中領(lǐng)導(dǎo)的原意就是往前跨一步，在拉丁語系中領(lǐng)導(dǎo)的原意是跨過一個門檻。所以說領(lǐng)導(dǎo)力顯而易見就是領(lǐng)導(dǎo)要身先士卒，你要先跨出一步，這才叫領(lǐng)導(dǎo)。”
設(shè)立企業(yè)愿景
　　殼牌公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，上述20家長壽企業(yè)有一個共同特點，就是學(xué)習(xí)力旺盛。而那些短命的公司都不知道怎么學(xué)習(xí)，在周圍的世界環(huán)境、技術(shù)、社會等發(fā)生了變化以后，依然按照老辦法做。雖然他們資金、技術(shù)、人才等各種資源應(yīng)有盡有，看似風(fēng)光十足，實則不堪一擊。
　　這項調(diào)查催生了后來對“學(xué)習(xí)型組織”的研究，彼得·圣吉后來把這一研究寫在了《第五項修煉》這本書中。他發(fā)現(xiàn)，要讓組織保持旺盛的學(xué)習(xí)力，領(lǐng)導(dǎo)者需要有三種素質(zhì)：激情、逆向思維和系統(tǒng)思考。這三項素質(zhì)是支撐一個組織保持旺盛的學(xué)習(xí)力的關(guān)鍵因素。
　　“企業(yè)的價值體現(xiàn)為其存在對社會的意義，要衡量企業(yè)的價值，就要看員工是否會為自己在這里工作而自豪、充滿激情。”彼得·圣吉說。
　　殼牌、BP這兩家能源公司多年來的主要業(yè)務(wù)是石油和天然氣，并在這些業(yè)務(wù)中賺了很多錢。但他們沒有將自己定義成一家“從油井里打油”公司，而是將自己定義成“新能源轉(zhuǎn)換的領(lǐng)導(dǎo)者”。為此他們在很多新能源領(lǐng)域進(jìn)行大量投資，盡管到目前為止沒有什么產(chǎn)出。
　　彼得·圣吉說：“他們考慮的是30年后這個公司的狀況,而不是那些狹隘的短期行為。正是這種企業(yè)價值激勵他們的員工為之奮斗，并讓他們保持一種激情，因為其代表了一種意義和價值。這種意義和價值比任何技術(shù)、資金和資源都重要，也是企業(yè)基業(yè)長青的關(guān)鍵要素。”
轉(zhuǎn)變心智模式
　　1984年，彼得·圣吉在福特汽車公司調(diào)研，在此之前15年里，日本公司蠶食了福特在美國的很大一塊市場份額。彼得·圣吉遇到一些福特的管理人員剛從日本豐田汽車考察回來，他們堅持日本汽車公司打敗美國汽車公司的主要原因還是“日本的勞動力太便宜了”。
　　其實當(dāng)時日本的勞動力已經(jīng)很貴了。如果說上世紀(jì)六七十年代美國汽車公司市場份額被日本公司蠶食的主要還是日本的便宜勞動力造成的，那么到了八十年代這已經(jīng)不是主要原因了。
　　不僅如此，他們還抱怨說日本人太狡猾了，沒有給他們看“真正的工廠”。因為豐田汽車的工廠到處都是干干凈凈的，沒有像美國工廠常見的各種庫存，所以必定是“假工廠”無疑。總而言之，他們沒有從日本豐田公司那里學(xué)到任何有價值的東西。
　　他們對豐田汽車最大的創(chuàng)新——“精益生產(chǎn)”和“零庫存”視而不見，反而認(rèn)為豐田汽車欺騙了他們。這一切都緣自那些人的僵化思維，即無法逃脫對原有模式的依賴。由于企業(yè)總是依賴一貫的贏利模式而不愿改變，因此彼得·圣吉指出，企業(yè)必須學(xué)會跳出原有的思維框架。
       “我們往往主觀認(rèn)為我們看到了真實的現(xiàn)實，其實我們往往只是通過自己的能力看到一些歷史的習(xí)慣而已。”彼得·圣吉說，“而這主要是由于心智模式的阻力造成的，如果在認(rèn)知過程中沒有學(xué)會發(fā)展自己的學(xué)習(xí)能力，就沒有辦法看到問題所在。”

                                                                                                                                                                           責(zé)任編輯：  耿俊整理于網(wǎng)絡(luò)資源
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