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最近一則新聞引起大家的關注，國內主要運動品牌公司2012年利潤業績均出現下滑，其中李寧公司巨虧20億，造成這一結果主要原因在于“盲目擴張，高庫存”，而據統計，2012年，國內六大品牌公司的庫存合計33.27億元，李寧公司2012年收入67.39億元，公司計劃總投資為14億至18億人民幣，主要用于清理渠道存貨。 通過數據可以分析粗算得出，李寧公司的庫存周轉率在4.8-3.8之間，而庫存周期在76-96天之間。而與此對應的，服裝業著名品牌ZARA從設計到終端銷售只需要15天。
而國內運動服飾企業過去的發展模式在于：市場依靠廣告打品牌，銷售依靠經銷商批發，這種運營模式在于市場形勢好的時候，能快速擴張，但這種品牌+批發的模式，使企業對于終端市場缺乏快速的響應，層層信息傳遞，易造成信息失真，庫存居高不下。對于運動服飾企業來講，庫存意味者巨大的風險，過季的產品即使給予折扣，也很難消化，最終導致成本損失。而要降低庫存，就需要加強供應鏈管理，消除“牛鞭效應”
所謂牛鞭效應是供應鏈上的一種需求變異放大現象，是信息流從最終客戶端向原始供應商端傳遞時，無法有效地實現信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現越來越大的波動。這種信息扭曲的放大作用在圖形顯示上很像很一根甩起的趕牛鞭，因此被形象地稱為牛鞭效應。最下游的客戶端相當于鞭子的根部，而最上游的供應商端相當于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一個輕微的抖動，傳遞到末梢端就會出現很大的波動。在供應鏈上，這種效應越往上游，變化就越大，距終端客戶越遠，影響就越大。這種信息扭曲如果和企業制造過程中的不確定因素疊加在一起，將會導致供應缺乏，生產與運輸作業不均衡、庫存居高不下，成本過高。
而ZARA的成功就在于有出色的全程供應鏈管理：設計、采購、生產、配送和終端銷售。從設計到生產，再到把新款衣服送到全球各地的專賣店，只需短短的15天時間。ZARA的供應鏈管理能夠快速的把信息從購物者那里傳遞給設計師和生產管理人員。供應鏈管理還能對原材料和產品在流動過程中的每一個環節進行實時的追蹤。最終目的就是在最終客戶與設計、采購、生產和分銷等上游運行環節之間實現盡可能快速和直接的溝通。從顧客到專賣店經理，從專賣店經理到市場專員何設計師，從設計師到生產人員，從倉庫經理到分銷商， ZARA的組織結構、運營流程、績效衡量，甚至連辦公室布局都以方便信息溝通為原則
ZARA對供應鏈的控制使它能夠設定產品和信息的流動速度，從而使整個供應鏈都能夠以一個既快速又可以預測的節奏運行。精確的節奏始于零售店鋪。所有專賣店經理每周下兩次訂單，其中西班牙和南歐分別在星期三下午3點和星期六下午6點截止，其他地區分別在星期二下午3點和星期五下午6點截止。這些最終期限執行得非常嚴格。
批量訂購會產生牛鞭效應， ZARA的專賣店訂貨少量多次，每周訂貨兩次，而且專賣店的經理根據現有的銷量和需求下訂單。這樣就基本上保證每次的訂貨量能滿足未來幾天的需求，訂貨量就不是很大；而且每周兩次訂貨，也能保證多次。
要保證供應鏈全程管理順利進行，要保證訂貨的少量多次的有效實現，ZARA的做法是用一套強有力IT支持系統來保障。IT有效支持的范圍涉及收集顧客的需求信息、服裝信息的標準化、產品信息和庫存管理、以及分銷管理等等，在這些業務中融入IT的支持，使業務處理的時效性和準確性大大加強。
而國內服裝企業在供應鏈管理這三方面都存在差距，強化供應鏈管理已勢在必行！
責任編輯JACKY
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