不同行業、不同企業的情況是千差萬別的，我們在實施精益的過程中，經常會被企業雜亂無章的背景所迷惑，不知道從哪里、如何實施改善活動，會覺得改善活動無從下手。在這種情況下，就需要有一個有效的工具或方法，能夠讓我們找出浪費及其原因之所在，然后將其消除，這個工具就是價值流程圖分析。
價值流程圖分析作為一個有效的工具，可以通過做圖的方法，幫助企業考慮整個產品價值流的流動，而不是只考慮孤立的過程，從而使企業能夠對其整個價值流進行持續的、系統化的改進，提高企業的效益和在市場中的競爭能力。
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價值流程圖分析實施過精益生產的公司都有做過，這里我主要說說會遇到的問題。
大家都清楚大家很清楚在做價值流程圖分析的時候，選擇跟蹤的對象是產品（這里產品包括服務），如何選定這個產品，單一產品價值流是很容易識別的，如果多種類產品就有困難了，在加上多工藝路線，這些產品中又有通用件、非標件、委外加工件，另外產品需求品種又不穩定。初次繪制價值流程圖很難選擇跟蹤的對象，如何選擇一個比較適合的跟蹤對象很重要，在選擇跟蹤對象一定要符合80/20原則，從企業主打產品和過往完成產品量來評估，另一個因素是產品的關鍵路線，依據這兩個選擇跟蹤的對象才有意義。對于外協和委外處理一般可以看成內部工序，也可以備庫處理。
在沒有實際生產產品或提供服務的情況下去做價值流程圖。有時候某些產品并非經常生產，或者碰巧最近一段時間沒有生產，或者生產周期太長，但又需要分析其價值流（有時是來自客戶的壓力，有時是來自管理層的壓力）。于是在沒有“看”到的情況下，依靠現有的作業數據和工程標準（例如生產部或工藝部門提供的數據）完成了價值流圖析。精益生產的一些基本原則。首先如果沒有實際考察流程中的各種庫存，他們實際上得到的是流程圖，而非價值流圖。其次，沒有觀察到價值流圖中的各項時間測量值是怎樣來的，所有他們也無法確定這其中存在的浪費以及改善的機會。再者，閉門造車的價值流常會忽略實際操作中一些細節，跟實際的操作差別會導致一線操作人員非常迷惑，失去了應有的指導價值。對于價值流圖析，建議至少半年做一次，以觀察不同情況下的實際狀況，
呆在辦公室里而沒有深入到現場觀察就完成了價值流圖分析。在繪制價值流程圖人員一般處于企業中層管理位置，發現他們在很多時候都不太愿意深入實踐。在普遍使用計算機的今天，很多數據都會存儲在電腦里。在描繪價值流圖時，沒有深入到車間第一線去觀察，而寧愿呆在辦公室里調用電腦里的系統里數據（如庫存量）。還有一種情況是喜歡聽別人提供的現場數據（例如叫下屬去查找數據，然后回來匯報），但這些數據本身未經確認，具有很大的差異性。有些數據的確是可以從文件或電腦儲存的數據中獲得，可以把大體的流程圖拼湊出來。例如某流程有多少工序，有多少個操作工人，倉庫庫存有多少，車間的布局如何，走動的距離有多少。可實際上的情況可能差別很大。做價值流圖分析的人如果不深入車間現場，則意味著失去了很多觀察到浪費的地方。比如在某模具加工企業，組件在在設備上銑床上需要20分鐘，時間在裝夾和搬運，轉移可能需要50分鐘，往往這50分鐘可能被忽略了。
在準備把觀察所得填進數據盒時候，請務必要考慮清楚什么是流程步驟，什么應該放進數據框，什么不應該。例如工藝流程，工藝上沒有明確具體走那個流程，實際上工作是靠現場管理者安排的，存在平行作業，那是不是在價值流圖上應該單獨畫個數據框？前面提到的這兩個時間算不算流程處理時間？要不要放進數據框？在這里關鍵是要把那些造成庫存堆積的原因和實際產品或服務的流程分離開來。
進行價值流圖析時，要分析清楚哪些是造成庫存積壓的原因，哪些才是加工產品或服務的實際流程步驟。又如在區別產品族時候發現A產品族和B產品族共用幾道工序，在產品族選擇時當時選擇是產品族A，流程圖反饋不到這幾道工序是瓶頸，在實際上這幾道工序一直是生產瓶頸工序，中間在制品數量如何計算。這里中間在制品包括所有產品族在制品數量。
其實價值流程圖沒有想象那么復雜，雖然現在各種繪圖工具和軟件都可以在電腦上實現，真正能夠體會價值流程圖真正內涵還是親手用紙和鉛筆一步一步畫出來，之所以那些有名的設計師都是用手工繪圖的了。價值流程圖作用做過精益生產的人都明白，這么理解的流程圖其實就是交貨周期，現狀價值流程圖就是企業現狀交貨周期，未來價值流程圖就是企業未來的交貨周期。這樣說大家更能說明價值流程圖的意義。價值流程圖可以使我們從整個公司交貨周期去看待問題，已周期為切入點讓整個企業資源流動起來。同時可以提供改善機會，價值流程圖的作用就不言而喻了，如何繪制好的價值流程圖才是關鍵所在。
責任編輯馬標
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