“5S管理”從90年代初傳入中國以來，隨著越來越多的日資、臺資企業(yè)的進(jìn)入，已逐漸被國人所了解，特別是企業(yè)的管理者們隨著管理的深入更加清晰的認(rèn)識到了它的重要性。
“5S”就它的文字定義來說是比較易懂的，“5S”是整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seikeetsu)和素養(yǎng)(Shitsuke)這5個日語詞羅馬拼音的縮寫，每項活動內(nèi)容的書面表述也比較清晰易懂：
1、整理(Seiri)---把要與不要的人、事、物分開，再將不需要的人、事、物按公司的規(guī)定、流程處理掉，現(xiàn)場只保留必需的人、事、物
2、整頓(Seiton)---將整理后需要的人、事、物按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行“三定”（定品、定位、定量）及目視化標(biāo)識，并梳理或建立有效的標(biāo)準(zhǔn)、流程
3、清掃(Seiso)---對現(xiàn)場進(jìn)行打掃，使之無塵無污，對設(shè)備進(jìn)行點(diǎn)檢、維護(hù)使之處于隨時可用狀態(tài)，發(fā)生異常時馬上修理，使之恢復(fù)正常狀態(tài)
4、清潔(Seikeetsu)---對整理、整頓、清掃三階段成果的維持與深入，并制度化、標(biāo)準(zhǔn)化，持續(xù)維持使現(xiàn)場處于最佳狀態(tài)并不斷完善
5、素養(yǎng)(Shitsuke)---通過前面“4S”的執(zhí)行加之培訓(xùn)、督導(dǎo)，使人人按章操作、依規(guī)行事，養(yǎng)成良好的習(xí)慣
但是就這么一套看起來比較簡單的管理工具，很多企業(yè)花了幾年的時間推行后的結(jié)果往往與目標(biāo)相差甚遠(yuǎn)。大部分的企業(yè)管理者感覺自己對“5S”活動足夠重視，開始時動員、宣傳、定目標(biāo)，大家也是干的風(fēng)風(fēng)火火，過程中也投入了足夠的人力、物力、財力，但到了一定階段后發(fā)現(xiàn)總是在做一些重復(fù)性的，無效的工作，就開始茫然，不知所措，沒有行動方向了，最后只能無奈接受，不了了之或重復(fù)再來。難道是這套5S管理工具不適合那些行業(yè)或那些企業(yè)嗎？或者是企業(yè)的所有人員都太忙了沒時間落實(shí)5S改善活動？還是他們對5S管理工具的理解、運(yùn)用上出了問題呢？ 要解開這些疑惑我們首先必須清楚的了解: 推行5S活動的真正目的是什么?
冠卓的理念是：5S就是”KPI”,要提升工廠的六大管理指標(biāo)P(production):效率、 Q(quality):品質(zhì)、C(cost):成本、D(delivery):交期、M(morale):士氣、S(safety):安全，一定是以良好的5S管理水平為基礎(chǔ)，推行5S活動一定是以“為工廠六大管理指標(biāo)的提升打好扎實(shí)的基礎(chǔ)”為目標(biāo)。企業(yè)往往由于對推行5S活動的目標(biāo)不明確，有些企業(yè)把5S活動做成了大掃除；有些企業(yè)把5S活動完全交給生產(chǎn)現(xiàn)場員工去做，結(jié)果就是一場形式主義運(yùn)動，只能得到一堆做不好的原因、理由；有些企業(yè)把5S活動看成了萬能工具，一開始就全廠推行，到處找問題點(diǎn)，看到什么問題解決什么問題，結(jié)果發(fā)現(xiàn)下了很多對策解決了很多問題，但看不到對哪個工廠管理指標(biāo)產(chǎn)生了幫助，而且有些問題不斷重復(fù)發(fā)生，有些需要解決的問題沒人解決或不知道怎么解決，最后導(dǎo)致對5S活動的懷疑、失望、放棄。
冠卓為什么說5S就是”KPI”呢？我們用一個實(shí)例來說明（見圖1、圖2）
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圖1
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圖2
圖1 為某企業(yè)焊接加工車間改善前的5S狀況； 圖2為改善后的5S狀況
如果可以選擇我想所有的員工都會毫不猶豫的選擇在圖2 的工作環(huán)境中作業(yè)而不愿意去圖1 的工作環(huán)境中作業(yè)，并且在圖2 的工作環(huán)境中除了視覺上的舒適感以外，所有的事項他知道該怎么做，使他愿意并且可以按標(biāo)準(zhǔn)做事，對員工
士氣的提升是很直觀的；在圖1中經(jīng)常發(fā)生想要的材料、工具找不到了，只能等重新請購回來再生產(chǎn)，然后過一段時間發(fā)現(xiàn)其在某個角落里突然又冒出來了，即浪費(fèi)了
成本，
效率又延誤了
交期。在圖2中所有的材料、工具都有標(biāo)準(zhǔn)的放置區(qū)域、方式、數(shù)量，有目視化標(biāo)識、記錄，就算一個新員工也可以輕易找到他想要的東西；在圖1中我們也經(jīng)常看到幾個工序的人聚在一起作業(yè)，產(chǎn)品在不同工序間來回、交叉搬運(yùn)，磕磕碰碰在所難免，而且要用的設(shè)備是好是壞沒人清楚，要開機(jī)試試才知道。在圖2中，除了根據(jù)產(chǎn)品的加工順序、安全作業(yè)空間對各工序設(shè)備布局進(jìn)行了規(guī)劃、定位，對設(shè)備進(jìn)行了深度的清掃、維護(hù)外，還為每臺設(shè)備都制定的點(diǎn)檢、保養(yǎng)基準(zhǔn)，確保設(shè)備處于隨時可用的狀態(tài)，有異常也會得到及時的維修，對
品質(zhì)及
安全的提升也是顯而易見的。
在了解了冠卓為什么會說5S是”KPI”，是提升工廠六大管理指標(biāo)的基礎(chǔ)后，最直接我想也是很多企業(yè)管理者最想得到答案的一個問題就是: 工廠到底應(yīng)該如何推行5S管理活動才能取得我們想要的成果呢？接下來簡單介紹一個完整的5S管理活動周期的推行方法.
一個完整的5S管理活動周期從整體來說可以分成三個階段：前期推行準(zhǔn)備階段、初始樣板區(qū)5S改善活動實(shí)施階段、初始樣板區(qū)推行效果總結(jié)評審、推廣及再循環(huán)階段. 每個階段的具體推行步驟及內(nèi)容簡單介紹如下:
前期推行準(zhǔn)備階段:
步驟一：首先了解清楚工廠推行5S管理活動的背景，對工廠的5S現(xiàn)狀進(jìn)行全面、深入、專業(yè)的診斷，并根據(jù)診斷結(jié)果制定5S管理活動推行方案以及實(shí)施進(jìn)度分解表
步驟二：選擇工廠重點(diǎn)區(qū)域、代表性區(qū)域建立初始樣板區(qū)
步驟三：成立5S推行組織：包括建立5S推行小組，確定組織架構(gòu)（建議以公司高層管理者為活動支持及負(fù)責(zé)人、以中基層管理者為骨干、各部門成員全員參與），確定各組員的工作權(quán)責(zé)，制定5S團(tuán)隊管理章程，評分考核辦法及獎懲制度
步驟四：對5S推行小組全體成員進(jìn)行5S知識培訓(xùn)
步驟五：公司高層領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)召開動員大會，制作5S海報、5S標(biāo)語、5S刊物等為5S管理活動宣傳造勢
步驟六：建立推行小組及各初始樣板區(qū)的周改善工作計劃，周評審會議制度，運(yùn)用PDCA持續(xù)改善工具建立5S活動的整體管控流程，把控進(jìn)度及效果
初始樣板區(qū)5S改善活動實(shí)施階段
此階段要特別注意的是一定要按照整理à整頓à清掃à清潔à素養(yǎng) 這個順序一個S一個S有步驟、有計劃的往下推行，絕對不能用看到什么問題就解決什么問題，看到多少問題就解決多少問題的方式
步驟一：初始樣板區(qū)推行“整理”活動
制定“要”與“不要”的判定標(biāo)準(zhǔn)，定點(diǎn)攝影規(guī)范并對現(xiàn)場進(jìn)行定點(diǎn)攝影
制定現(xiàn)場5S評分標(biāo)準(zhǔn)、紅牌作戰(zhàn)規(guī)范，并分階段或周期性的對現(xiàn)場進(jìn)行5S評分及紅牌作戰(zhàn)
紅牌作戰(zhàn)中確認(rèn)“不要”“不明”的物品必須及時果斷的按照公司規(guī)定將其處理掉，并建立紅牌物品清單追蹤處理進(jìn)度
步驟二：初始樣板區(qū)推行“整頓”活動
建立定置標(biāo)識及目視化管理基準(zhǔn)、色標(biāo)管理基準(zhǔn)
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