_生理的六大陷阱，你的企业遇到?jin)几个?/span>
q年来，来多的企业开始学?fn)精益，不少企业甚至精益的实施上升到决定企业生d?sh)的高度Q可是成功者寥寥。根据以往的经验，ȝ出六大精益管理陷阱，你的企业遇到?jin)几?
陷阱之一Q精益就是做几个目
持这U观点的大有人在。在导入_Ӟl大部分企业最初的规划是做一两个_改善目。这l对是对_的误解?/span>
U观成功的精益企业，他们与传l企业最大的不同其实不是看板拉动式生产，有按灯系l等Q最大的区别在于企业文化不同。就如很多hȝ的实施精益的三重境界Q工PpȝQ文化，企业理念或文化的不同才是企业卓尔不群Q基业常青的基础?/span>
企业文化的变革才是推行精益规划的重中之重。而精益文化中把尊重h攑֜最Ҏ(gu)也是最重要的位|，没有对员工的切实兛_(j)?yu)重Q精益推q是不会(x)长久地在企业落地生根的?/span>
几乎100%的企业都把企业理念和各种口号写在墙上Q几乎都有以Zؓ(f)本之cȝ表述。可是当和工天时Q很多时候我们得到的信息却是拖欠工资Q长旉的加班，没有完整的四金，不断的安全事故，靠罚ƾ来理Q大量的人员?gu)失{等?/span>
在这L(fng)企业中实施精益，即有若q个成功的改善项目，从长久来看，_必定是失败的?/span>
标陷׃二：(x)_只是理层的?/span>
很多企业实施_往往是从培训开始的?/span>
老板重视的结果是各部门的l理和都来参加培训。但应该让工Z参加Q至让一U的班组长参加时Q经理们的反应是只要l理们懂?jin)就够?jin)。类似的情况是普遍的Q认为改善只是经理们的事情或者是目组的事情?/span>
其实持久地精益改善成功需要从董事长到扫地的阿姨等全体员工的参与。成功企业的l验是企业高层n体力行实늲益原则，在行Z作表率的同时Q鼓q产一U员工将自己当做生现场的主人，争相Z(jin)自己的业务优化出L惛_法去实践?/span>
因此全员参与是持l成功的法宝?/span>
陷阱之三Q没有授?/span>
一家几千名员工的装配型企业的制造ȝ曾抱怨说Q老板每次开?x)都会(x)提到要持?hu)改善Q他再把相关的要求向他的下l理们传达，可是大家都没有什?nbsp;行动。其最Ҏ(gu)的原因在于授权不够?/span>
他D例说Q即使生产线想买一个螺丝刀或者一把清z用的扫帚，也要报请ȝ理签字批准。Q何一w购申请都要层层审批， 送到ȝ理秘?sh)处{待ȝ理批复后再{采购Q至需?周以上才能拿Cѝ想在生产现场做个小改善Q等Ch(hun)值几块钱或十几块q东西好不Ҏ(gu)买来后大?都失M(jin)l箋(hu)做下ȝ热情。慢慢地大家都不l自己找ȝ(ch)?jin)?/span>
营造持l改善的氛围需要高层管理者切实的授权l下属，同时l他们以鼓励Q因为改善不L马上见效Q甚x(chng)可能p|的。如果管理层不充分授权，不担当v相应的责任，无疑׃?x)有员工的积极参与?/span>
陷阱之四Q精益就是在生U实施改?/span>
曾有位老d望能帮他把装配线从直U改成U型，因ؓ(f)他看q别的企业通过装配U的攚w大q度地提升了(jin)人工效率。徏议是Q需要同时改善仓库管理，来料质量Q生产计划等才能成功的运转U型生产线?/span>
听完后，他惊讶万分。他只看C(jin)别h_成功的一部分而已。精益的成功需要企业中的各个部门，各个功能模块的互盔R合，同时改善。而且不仅仅需要和生直接相关的部门，如质量物等部门的参与，其他支持部门如采购，Z行政Q胦(ch)务等支持性部门也需要深度的参与?/span>
陷阱之五Q精益是一ơ性成功的事情
很多企业在实施精益时?x)定一个量化的目标Q比如生产效率的提升或质量的改进Q要求实施团队在一定期限内实现。当通过努力实现q个目标后，大家都大大地舒口气，认ؓ(f)可以歇歇?jin)。可是再q几个月后会(x)发现Q之前取得成果在漫O消失?/span>
原因很简单，_不是一ơ性就能取得成功地Q精益是没有最l目地的长征Q没有最好，只有更好?/span>
陷阱之六Q精益就是若q工L(fng)应用
拉动Q安灯等的广泛应用是_实施的必要方面，但是如果企业只是醉心(j)于这些方法的应用虽然能取得一定的成果Q但是若要让企业的管理更上层|那就需要徏立符合企业特点的生pȝQ让q些工具Ҏ(gu)服务于生产系l的有效q作?/span>
那些从优U到卓的企业无一不是在其漫长的发展历E中逐步地探索和发展W合自n 企业和行业特点的理pȝ。伟大的企业如福特和丰田Q他们甚至ؓ(f)人类工业的进步做出卓的贡献?/span>
理学大师d鲁克_(d)(x)理得好的工厂L单调乏味的，没有MȀ动h?j)的事情发生。希望企业在q求_时跨重重陷阱，利实现q一境界?/span>
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