理是必落实到实践的。很多管理者深谙那些高p的理理论Q精通各U管理门道，但一到管理团队，׃(x)发现以往的积累就像是IZ楼阁Q对具体的事件和问题无甚用处?/span>
大道至简Q有效的理Q也应该是至的?/span>
当前Q有的企业有个不太好的现象：(x)
有的理者学完MBA/EMBAQ回C业却反而不知道怎么理?jin)。其实是常识的东ѝ本质的东西被蒙蔽了(jin)Q自己把自己搞复杂了(jin)?/span>
一、管理不高深Q也不神U?/span>
说到底，理是洞察h性?/span>
比如人才理q程中，无论是基于战略的提前规划布局问题Q还是h才结构问题，或者h才到底怎么培养的问题等{，其实回归到常识来惻I是一个问?mdash;—你要培养什么样的hQ?/span>
理一定要回归常识Q回归本质，没有太神U的专用的东ѝ?/span>
理的东西一说就明白Q如果听不明白，׃定是假的Q也一定是错的。所以，一说大安听明白了(jin)Q那是真的Q是对的?nbsp;
从团队的角度来讲Qh才一定要有?zhn)性，而?zhn)性是可以培养的?/span>
一个有(zhn)性的人通常都有三个表现Q?/span>
W一Q?有?zhn)性的Z切从目的出发。招人的时候，培训的时候，都要牢记一?mdash;—目的是什么。很多员工在做事的时候，走在路上忘(sh)(jin)方向Q只是去做事情，却把目的忘(sh)(jin)Q不知道Z么去做。甚至ؓ(f)?jin)专业而专业，看v来搞得像模像L(fng)Q但目的不对Q这是有问题的?/span>
W二Q?有?zhn)性的Z切从现实、实际出发。有的解x(chng)案之所以做不好Q是因ؓ(f)没了(jin)解实际情况，都是套工兗模式和理论。只要一件事q不?jin)，想着是因为没有掌握神U的工具Q实际是不了(jin)解具体情况，不明白到底是什么造成当前的局面。只要把实际情况掌握之后Q解x(chng)案就出来?jin)?/span>
W三Q?有?zhn)性的人找规律Q找关键Q再d?fn)h家是怎么q的。有?jin)前面的两点Q才学得寏V学得快。很多h是反q来做的Q先dQ但目的是朦朦胧胧的Q实际也是朦朦胧胧、似是而非的?/span>
二、四个方面打造组l能?/span>
很多企业在二ơ创业阶D会(x)遇到一些问题。这个阶D|Ҏ(gu)的问题是l织能力与战略发展的~口Q这是必然的发展~口?/span>
因ؓ(f)l营增长拉动理Q管理滞后于l营半步。那么，怎么去解决组l能力和战略发展的缺口呢Q要提升l织能力Q主要是四个斚wQ?nbsp;
1、企业文化，是组l能力的灵魂
文化不是虚的Q它体现?jin)方斚w面，体现?jin)企业塑造的氛围?/span>
强化企业文化Q要塑造的是大家在一起做一番事业是意义和兴所在，是因事真的很有意义，员工在这里很快乐Q将来一起去d_(d)一起去讲故事?/span>
所以企业文化要落地Q就要Ş成这L(fng)l织氛围Q要让大家去讌Ӏ?/span>
企业文化更多的是l织对员工的承诺Q同时也是员工对l织的承诺。其实是一U精锁定，是一U心(j)灵契U的锁定?/span>
所以企业文化要塑造的氛围事实上是一U承诺，员工在这U组l氛围下Q无形之中会(x)做出一U承诺，也不是说是组l强地要求怎么P而是一U氛_(d)l织中的一h都是q样的，如果自己来不是q样Q自׃(x)受煎熬?/span>
同时Q企业文化最重要的且最l是一U选择机制?/span>
企业文化不是解决所有的问题Q不是所有h都会(x)q样Q而是量减少未来动荡的风险?/span>
2、h才梯?/span>
人才梯队是根据企业的增长来匹配的Q只能提前一点点Q不能提前很多，提前很多?x)造成费?/span>
但一定要有梯队，因ؓ(f)没有梯队Q后面的机制是会(x)q的?/span>
没有梯队Q机制会(x)qQ没有评P机制?x)死机；没有选择Q组l会(x)板结。这三点非常重要?/span>
比如要换一个hQ没有梯队就换不?jin)，l果一不换Q这个员工是有感觉的Q最后就形成负@环?/span>
q个员工?x)认为?x)l织x(chng)我，我要留一手，开始考虑个h利益。作为组l来_(d)因ؓ(f)q个业务q得做，企业q要zM去，没有更好的hQ还得用他。这P员工和组l之间开始博弈，怺提防Q进入一U负循环?/span>
q个事情是一定要解决的，而且没有太好的办法，只有_鲁的办?mdash;—招hQ就是h才优化?/span>
增量有增量的办法Q存量有存量的办法，只有这么两U?/span>
3、组l体p?/span>
l织体系不是l织l构Q其实是l织能力q_Q比如像华ؓ(f)的h力资源体pRIPD、IS体系{?/span>
Z么不叫组l结构而叫理体系q_呢？因ؓ(f)战略q营体系、干部管理体pR审计体pRIPD研发体系、CRM客户关系理体系、ISC供应链体p，{等Q这些体pdŞ成了(jin)一个组l的营盘QŞ成了(jin)一个依靠h但是不会(x)q于依赖人的l织营盘?/span>
4、机制体p?/span>
通过价值创造、h(hun)D仗h(hun)值分配，形成一U激发大家去持箋(hu)奋斗的机制体pR?/span>
机制体系最核心(j)的是导向Q评价不要去q求数量_Q而是要追求导向明。很多企业在做评L(fng)时候，q个?6分，那个?5分，96分一定比95分好吗？关键看导向?/span>
华ؓ(f)在选拔q部的时候，优先从优U团队选拔Q优先从一UK拔Q优先从艰难困苦的地斚w拔Q优先选拔出那些培d人才的hQ优先选拔那些自我批判的h?/span>
现在很多企业做评L(fng)时候，有的时候是被专业绑Ӟq求l济Q最后结果是错的Q结果不是自己想要的?/span>
所以，一定要导向Z?j)，要根据企业的导向去评P要根据企业的导向去选拔Q要Ҏ(gu)企业的导向去分配?/span>
如果按照分数去选拔Q有很多是错的。而按照导向选拔出来的h一定是对的?/span>
企业在草创阶D늚时候，q方面恰恰做得很好。相反，有的企业建完pȝ和机制之后，Z(jin)专业却反被专业绑Ӟ反而把q去的成功经验给弄丢?jin)?/span>
之前有北京的一家企业，收购?jin)内蒙古的一个药厂。企业主安排一工作，因ؓ(f)路远Q对方就说这个事情不能干Qؓ(f)什么不能干Q因Z不了(jin)解实际情c(din)听h很有道理Q他说不qhӞ但他感觉q又是个问题Q怎么办？
后来他找我问q个事情怎么弄。我说这个事情很单，做两g事情?/span>
W一件事是我帮你把股权激励方案的思\拉出来，拿出一定的股权Q把每年的评价作分系l，然后股改的时候，按照q个计分pȝ去进行股攏V?/span>
W二件事Q做个简单的l效评h(hun)?/span>
l效评h(hun)只有单的三类指标Q第一cL标是企业的整体业l要增长Q第二类指标是关键Q务要完成Q最核心(j)的是W三cL标，卌为指标，放了(jin)40分，因ؓ(f)刚开始说不清楚的Q不知道哪些是关键Q务哪些不是关键Q务，所以就定了(jin)4个行为指?mdash;—交代的事情马上去qԌ能够发现问题Q能够提?gu)x(chng)案；能够带领大家L事情解决掉；做出有挑(xi)战性的成W?/span>
q四点其实都是导向性行为?/span>
导向是什么？W一Q一定指向公司要增长Q要成长Q第二，真的L(xi)战问题，真的L问题解决Q年底去晒，透明化，透明的压力是很大的?/span>
评h(hun)也要导向Q和战略目标有关p，是战略导向?/span>
比如Q企业要成ؓ(f)行业W一Q那么，增长一定要比行业内的其他Q何企业都要快Q如果说内部评h(hun)分数都很高，l果外部竞争C在下滑，即便?20分，都应该打C。这也反映了(jin)导向?/span>
我不反对有一个具体的分数Q但更重要的Q是导向。选拔q部的时候，优先选拔什么样的hQ评L(fng)时候都靠导向?/span>
机制的核?j)，最l落到激励。激励就是两U，一U是物质Ȁ励，q有一U激励是Z(x)Q说俗点是未来让谁当官Q让谁发财?/span>
未来企业提拔q部Q首先考虑的是W合企业导向的员工?/span>
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