最近兩個月富士康又成為媒體聚焦的重點，9月23日太原富士康的“千人群毆”事件，10月初，鄭州富士康的“質檢罷工”事件，再一次把這個全球最大代工企業推到公眾面前。聯想到前兩年的“13連跳”事件，人們不僅要問富士康怎么了？
回顧一下這幾起事件，有幾點值得反思：
1、
管理的缺位。群毆，罷工，跳樓都是比較極端或極端的人的行為，在什么樣的情況下，員工會采取這樣的舉動？一是定見已深，二是他們覺得通過內部流程和管理渠道已經無法解決這些問題了，需要采取過激行為來表明態度。這是富士康管理層要反思的問題，群毆是員工與保安的沖突，罷工是生產線員工與質檢的沖突，跳樓則是除自身原因外，對未來的絕望。為什么管理人員在日常工作沒有注意到這些問題的苗頭而采取措施，或是即使注意到了，也覺得是正常的，后者更為可怕。另外，在初次發生問題時，他們是如何解決的，企業內部的流程方面是如何支持與解決這些問題的，如果正常流程解決不了的，員工只有采取其他行為來代替，而行為逐步升級，最終導致了極端后果的發生。
2、尊重他人的缺失。兩起都是監督與被監督的關系，解決問題方式都有暴力的影子，群毆的起源是由于廠區安保人員與員工起沖突，將其拖至面包車內毆打，同鄉為討公道一起卷入斗毆從而爆發沖突。而這種事情在之前也時有發生，在河南罷工事件中，質檢與生產線起沖突是由于生產線員工認為質檢在找茬，打了質檢人員而引起。這從一個側面也折射出富士康公司整體的一種管理風格，監督與被監督者之間缺乏應有的尊重與溝通，缺乏信任。而深層次的原因在于富士康所倡導的軍事化管理。在軍事化管理中，員工整體化一，只要執行服從，管理以事為導向。在過去，這種方式是有效的，但隨著當今社會的發展，管理的對象已發生了巨大變化，員工越來越年輕，更加追求自我和尊重，員工追求的不僅是有個工作，還要能得到認同，管理則應該從只注重事轉向人與事并重。從13連跳事件中也清晰的反映出這一點，員工希望有清晰的目標，面對壓力時，有人幫助關心 ，面對困難時，有人指導，自己工作能得到尊重與認可。
3、現場管理薄弱。媒體在調查河南質檢員罷工事件中提到：在產線工人的眼中這些質檢員，“我們辛辛苦苦把產品生產出來，他們還老來挑我們的毛病，還動不動就把我們的問題記錄下來，上報給線長、組長，這經常會讓我們很惱火。”而質檢員們也一肚子苦水，“檢出不良是品管的錯，客戶抽機不良還是品管的錯……天天和產線吵架都已經麻木了!沒有一天不是在吵架中度過的。”首先從雙方對待現場質量的意識上就存在問題，第一：生產線員工的職責是保證質量的前提下完成生產任務。第二：品質是生產出來的，不是檢查出來的。第三：出了問題，最重要的是如何幫助員工解決，避免再次發生相同問題。員工和質檢員產生對對方這樣的想法，說明企業在現場質量管理的理念及控制手段上出了問題，過于依靠檢查來保證品質，缺乏對員工應有的培訓及過程支持與控制，在現場管理理念與體系上都比較薄弱。
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4、基層管理者能力缺乏，選拔體系存在問題。據富士康新聞發言人劉琨稱，質檢罷工事件跟之前發生的富士康太原工廠的員工打架事件有一些類似之處，都是一些來自同一地區、同一崗位的工人與另外一些工人因為一些很小的矛盾形成了對立情緒。造成這些問題的關鍵，是由于富士康的基層管理者，譬如線、組長級別的干部，在平時的工作中，跟基層工人之間還不夠交心。這可能是富士康之前的基層干部選拔體系造成的，以前富士康選拔線、組長，更多看重的是他們的技能水平和執行力，主要還是希望能通過他們達成生產目標，但現在來看，可能忽視了他們的人際溝通等一些綜合能力。他說，對于富士康這樣一個幾十萬人的企業，公司的很多關懷基層員工不一定能感受得到。很多時候公司制度的傳達，需要靠這些線、組長，但他們的年齡本身也不大，大部分是20多歲的年輕人，面臨的最大問題就是伴隨著信息社會和網絡的普及，制約了他們在真實世界中的人際溝通能力。也許，對一個線、組長而言，操作技能當然重要，但其他方面的能力更重要。作為一個更小單元的管理者，富士康的很多指令需要通過這些線長、組長來完成，但這些指令經過線、組長的傳達，是否能夠以一個合適的方式被員工接受，就值得深思了。
JACKY
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