提到經(jīng)驗(yàn)生產(chǎn)，相信很多人第一反應(yīng)想到的應(yīng)該是豐田生產(chǎn)系統(tǒng)“TPS”（TOYOTA Production System）。是的,豐田汽車通過準(zhǔn)時(shí)化（JUST IN TIME） 和自働化（JIDOKA）兩大支柱為主的生產(chǎn)系統(tǒng)，給汽車工業(yè)中的生產(chǎn)、質(zhì)量、和制造成本等標(biāo)準(zhǔn)帶來了革命性的變化，由此帶來的種種好處使許多制造型企業(yè)都爭先恐后地學(xué)習(xí)并且實(shí)施豐田生產(chǎn)系統(tǒng), 以增強(qiáng)自身在行業(yè)中的競爭優(yōu)勢。但令人失望的是，許多企業(yè)在努力之后得出了一個(gè)悲觀的結(jié)論：“豐田生產(chǎn)系統(tǒng)不適合本公司或本行業(yè)的實(shí)際情況。” 事實(shí)果真如此嗎？
通過近幾年在不同工業(yè)領(lǐng)域、不同性質(zhì)的企業(yè)推行精益生產(chǎn)，以及學(xué)習(xí)不同學(xué)術(shù)界出版的精益生產(chǎn)書籍的過程中，感受最深的是：精益生產(chǎn)的思維方式遠(yuǎn)比我們想象的要靈活，并且在不同程度上給各行各業(yè)都能帶來意想不到的好處。下面，讓我們就精益思維共同做一個(gè)探討和學(xué)習(xí)：
首先，只要產(chǎn)生過對精益生產(chǎn)懷疑和猜測的個(gè)人或團(tuán)體，其根本原因無外乎是沒有真正理解“到底什么是精益”？如果精益僅僅只是一套豐田生產(chǎn)系統(tǒng)，那么如果公司的業(yè)務(wù)與豐田模式不匹配，移植豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的這些工具與技巧無疑是有相當(dāng)難度的。比如，大家都知道豐田使用看板拉動(dòng)系統(tǒng)和“物料超市”來對生產(chǎn)線旁的零部件進(jìn)行補(bǔ)充。零部件供應(yīng)商每隔一至二個(gè)小時(shí)會(huì)對該“物料超市”中的幾千種零件進(jìn)行補(bǔ)充。我們很多企業(yè)在參加過一些精益生產(chǎn)研討會(huì)、培訓(xùn)等，學(xué)習(xí)了拉動(dòng)系統(tǒng)，興沖沖地回到本公司，希望建立一個(gè)“物料超市和看板拉動(dòng)”系統(tǒng)。但是當(dāng)您花費(fèi)了相當(dāng)多的金錢與精力后，卻發(fā)現(xiàn)無法實(shí)現(xiàn)真正的業(yè)務(wù)運(yùn)轉(zhuǎn)，這到底是因?yàn)槭裁茨兀?br />
1、沒有一個(gè)均衡的生產(chǎn)計(jì)劃：物料超市中的庫存水平是直接由公司生產(chǎn)計(jì)劃的波動(dòng)來決定的。必須保證一個(gè)最小的最大庫存量來維持生產(chǎn)的順利進(jìn)行。但是如果生產(chǎn)計(jì)劃波動(dòng)過大，那么所有涉及到的零件最大庫存也要相應(yīng)增加，這樣，最后可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己被淹沒在零部件的海洋之中；
2、工廠可能有上千種最終產(chǎn)品，由此牽涉到的零部件可能會(huì)達(dá)到幾萬甚至更多。某些用于特殊訂單或季節(jié)性訂單的零部件一年甚至只會(huì)用上一次；
3、物料部門員工認(rèn)為物料拉動(dòng)系統(tǒng)是一種麻煩，不予以采納，等等。
那么什么才是正確的答案呢？ 很多企業(yè)或個(gè)人由此得出結(jié)論：精益生產(chǎn)不適合公司情況，并且決定嘗試其他方法，或者退一步問自己：豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的真諦到底是什么？ 怎樣才能適用于我們的情況？希望您的選擇是后者。如果意識到精益是一種哲學(xué)思想，并且能將豐田的那套工具因地制宜地加以實(shí)施的話，精益生產(chǎn)是能獲得成功的。
那么我們?nèi)绾尾拍艹晒?shí)施精益生產(chǎn)呢？
其實(shí)答案非常簡單。精益生產(chǎn)并非是一套可以從其他企業(yè)照抄過來的一成不變的程序，甚至連豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的根本原則都必須進(jìn)行這樣或那樣的調(diào)整來適應(yīng)自己企業(yè)的具體情況。精益是一種理念，一種思維方式，其根本決定因素還是集中在“通過消除非增值（浪費(fèi)）活動(dòng)來縮短生產(chǎn)流程”，從而滿足客戶的需求。在實(shí)施過程更要因地而異，必須根據(jù)公司的業(yè)務(wù)內(nèi)容和生產(chǎn)技術(shù)來制定出適合自己企業(yè)的具體解決方案。
我們說，企業(yè)的最終解決方案仍是“單件流”，豐田至今仍在努力向該方向邁進(jìn)，但是豐田在很久以前就已經(jīng)意識到這只是一種理想狀態(tài)。實(shí)際上，看板拉動(dòng)系統(tǒng)只是一種妥協(xié)的手段。當(dāng)“單件流”在現(xiàn)實(shí)中不可行時(shí)，退而求其次的是控制原材料和在制品庫存，并將庫存逐步縮小。看板則是一種為達(dá)到該目的而建立起來的簡單目視化管理系統(tǒng)。實(shí)際上，有許多方法來控制廠內(nèi)的物流——用看板控制小包裝零件，大的零件則可以用按燈系統(tǒng)來進(jìn)行物料填充，通過排序?qū)⒋蟮牧慵蚍挚偝伤偷缴a(chǎn)流水線旁，目視化管理的先進(jìn)先出緩沖區(qū)等等。設(shè)計(jì)一個(gè)精益系統(tǒng)意味著決定什么樣的控制手段或工具適用于什么樣的零件。
迄今為止，我們所知對此進(jìn)行分析的最有力工具是“價(jià)值流程圖”(VALUE STREAM MAPPING)。價(jià)值流程圖起源于豐田開發(fā)的一種用來描述過程流、物流和信息流的方法。在價(jià)值流程圖中，各生產(chǎn)工藝被畫成由箭頭連接的方框，在各個(gè)工藝之間有代表在制品庫存的三角框。各種圖標(biāo)表示不同的過程流、物流和信息流，連接信息系統(tǒng)和生產(chǎn)工藝之間的折線表示信息系統(tǒng)正在為該生產(chǎn)工藝進(jìn)行排序等等。在完成目前狀態(tài)的價(jià)值流程圖繪制工作以后，您將描繪出一個(gè)精益遠(yuǎn)景圖(FUTURE LEAN VISION)。在這個(gè)過程中，更多的圖標(biāo)用來表示連續(xù)的流程，各種類型的拉動(dòng)系統(tǒng)，均衡生產(chǎn)以及縮短工裝更換時(shí)間。其典型的結(jié)果為操作工序縮短，推動(dòng)系統(tǒng)被由顧客為導(dǎo)向的拉動(dòng)系統(tǒng)所替代，生產(chǎn)周期被細(xì)分為增值時(shí)間和非增值時(shí)間。
當(dāng)然，如果不付諸實(shí)施，一張規(guī)劃得再如何巧妙的圖表也只是廢紙一張。精益遠(yuǎn)景圖必須轉(zhuǎn)化為實(shí)施計(jì)劃。實(shí)施計(jì)劃必須包括什么(WHAT)，什么時(shí)候（WHEN）和誰來負(fù)責(zé)（WHO），并且必須在實(shí)施過程中設(shè)立評審節(jié)點(diǎn)。 當(dāng)該計(jì)劃付諸實(shí)施后，精益遠(yuǎn)景圖逐步成為現(xiàn)實(shí)。在價(jià)值流程圖的指導(dǎo)下，各個(gè)獨(dú)立的改善項(xiàng)目被賦予了新的意義。比如，大家就會(huì)十分明確為什么要實(shí)施快速換型。這并非是一套可有可無的東西，而是一項(xiàng)非常關(guān)鍵的措施。有了快速換型系統(tǒng)，我們能夠提高機(jī)器開動(dòng)率，用來支持低庫存率的物料超市，并且保持我們對客戶的成品供應(yīng)。
在車間現(xiàn)場發(fā)生的顯著改進(jìn)能引發(fā)滾雪球效應(yīng)般的一系列企業(yè)文化變革。但是如果想象由于車間平面布置和定置管理上的改進(jìn)就能自動(dòng)推進(jìn)積極的文化改變，顯然是不明智的。文化的變革要比生產(chǎn)現(xiàn)場的改進(jìn)難上十倍。兩者都是必須完成并且是相輔相成的。在實(shí)施項(xiàng)目過程中，首先，最高層要有堅(jiān)定的決心和信心，并且親身參與改善。另外就是員工的參與。只有員工參與其中，才有Ownership，也就是我們常說的“主人翁精神”。只要讓他親手來改善自己的工作環(huán)境，員工就會(huì)感受到自己是很重要的一分子，他就會(huì)有積極性。如果只是簡單的做的好給獎(jiǎng)金，做的差扣獎(jiǎng)金的話，員工不會(huì)覺得自己是工廠的一部分而只是一名打工者。但獎(jiǎng)懲制度又是必須的，是我們實(shí)施項(xiàng)目的保障。可以設(shè)想如果每天員工來上班，他都知道他想出來的主意至少有人會(huì)聽，好的話就會(huì)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，更好的話還能贏得同事的尊重，上司的鼓勵(lì)，他就很愿意去做。這無疑是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵所在。
當(dāng)別人問“精益在XX公司是否可行？”之類的問題，回答應(yīng)該是“可以”，接著提問者往往會(huì)給種種做不成的理由：我們的生產(chǎn)計(jì)劃無法均衡，客戶需求季節(jié)性變化太大，我們員工隊(duì)伍素質(zhì)不行，我們的最終產(chǎn)品有幾萬種，我們的需求只是我們供應(yīng)商業(yè)務(wù)量的1%，所以他們不肯及時(shí)供貨。必須承認(rèn)，所有這些情況都或多或少地存在，但這些理由更加說明了為什么不能生搬硬套別人成功的經(jīng)驗(yàn)，特別是具體操作程序。在此，再次強(qiáng)調(diào)精益不是一套可以硬性拷貝的工具，而是一種靈活的理念，以及與之相關(guān)的一系列可用來幫助持續(xù)改進(jìn)的強(qiáng)有力工具。首先必須理解這種理念，再學(xué)習(xí)使用這套工具，然后構(gòu)筑自己企業(yè)的精益系統(tǒng)，價(jià)值流程圖必須成為您工具箱最重要的一部分。組織持續(xù)改進(jìn)活動(dòng)以及讓合適的人參與其中也應(yīng)該成為您工具箱的一部分。學(xué)習(xí)如何實(shí)施精益生產(chǎn)的最佳手段是身體力行，并且邊干邊學(xué)！
還有，在推行精益生產(chǎn)之初，一方面要給員工進(jìn)行一些培訓(xùn)，另一方面也要給員工一些壓力，領(lǐng)導(dǎo)層要很聰明的指出問題讓大家挑戰(zhàn)，讓大家去思考。從很多細(xì)節(jié)入手去改善。通過細(xì)節(jié)培養(yǎng)員工不但完成工作而且把工作做的更好，養(yǎng)成好了還要更好的行為習(xí)慣。只要有一兩個(gè)帶頭人養(yǎng)成出這樣的習(xí)慣，整個(gè)團(tuán)隊(duì)就會(huì)有這樣的改變。
最后，我們要清醒的認(rèn)識，精益生產(chǎn)不是搞轟轟烈烈的運(yùn)動(dòng)，而是一個(gè)體系、一個(gè)文化的建立。我們更注重的是實(shí)實(shí)在在的效果，而不是流于表面的形式。
耿俊 冠卓咨詢項(xiàng)目總監(jiān)
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