我相信，一提到“變革”，很多人就感到坐立不安、呼吸急促。那是因為十多年以來，這個話題已經(jīng)造就了一個咨詢產(chǎn)業(yè)，它所有的賣點仿佛都是這樣一句話：要么變革，要么滅亡。然而……事實的確如此。變革是商業(yè)生活中一個絕對關(guān)鍵的部分。你確實需要變革，而且最好是在自己不得不變革之前。你所聽到的關(guān)于變革的阻力也是真實存在的。
當老板宣布發(fā)起“變革運動”之后，大家都很厭惡。他們跑回自己的格子間，瘋狂地互相發(fā)送電子郵件，訴說這個運動將要毀滅一切的理由。坦白地說，大多數(shù)人厭惡變革的原因在于，他們發(fā)現(xiàn)某種自己心愛的東西將會消失。倫敦的《泰晤士報》版式變得活潑之后，那里的編輯告訴我，他收到一封讀者來信，質(zhì)問他，作為西方文明的終結(jié)者，感覺怎么樣。人們喜愛熟悉感和程式，他們養(yǎng)成了依賴性。這種現(xiàn)象完全是根深蒂固的，只能歸結(jié)于人類的本性。但是，把一種行為歸結(jié)為人性，并不等于你一定會被它所控制。是的，要想成功地實現(xiàn)變革，有時會讓人感覺像要撼動高山。不過，推動變革也能帶來意想不到的振奮和獎勵，特別是在你開始看到結(jié)果之后。
在 GE 工作的那些年，我們總是處在連續(xù)不斷的變革狀態(tài)中。今天的大多數(shù)公司也同樣如此。如果你想在商業(yè)游戲中繼續(xù)待下去，想要“贏”，就必須擁抱變革。也就是說，我認為變革不是一種過渡狀態(tài)。過去兩年，在我參加的各種討論會上，人們對于變革的關(guān)注程度令人印象深刻，他們經(jīng)常問我：“我的公司必須進行變革。但如果每個人都希望周圍的一切照舊，我又怎樣才能讓他們投入到變革之中呢？”提問的人通常都帶有一定程度的失望情緒。
通常，我的第一反應(yīng)是反問。“你們真的是自己組織里惟一認為需要變革的人嗎？”我問道，“如果是，而你們自己又不具有某種權(quán)威，那就把自己的議案提出來。如果你的建議沒有得到任何響應(yīng)，那就要么接受現(xiàn)實，要么離開。”但是，如果情況不是那么極端—而是，你有權(quán)力推進一些事情，同時還有少數(shù)支持自己的人—那你就可以有所作為。
接下來，你需要遵照以下 4 條準則：
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在每一次發(fā)動變革運動時，確立一個清晰的目的或指標。為變革而變革的做法是愚蠢的，只會產(chǎn)生消極影響。
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招募和提拔忠誠的追隨者，以及能適應(yīng)變革的人。
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清理并去除反抗者，即使他們有不錯的業(yè)績也在所不惜。
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利用意外的機會。
如果公司的領(lǐng)導(dǎo)者能滿懷激情地執(zhí)行這些準則，給每個全力支持的人提供獎勵，那么對變革的任何干擾最終都會消失。變革會成為人們?nèi)粘９ぷ鞯囊徊糠?mdash;成為規(guī)范—到那個時候，大山就會移動。我看見過這樣的事情發(fā)生，它并沒有地球爆炸那樣可怕。
下面我將對這 4 條準則進行更詳細的描述。
如果公司完全把變革當成宣傳游戲，追趕每一種新出現(xiàn)的管理時尚，那會是一種災(zāi)難，是變革過度！有些大公司在變革時，會同時啟動 10 種不同的改革計劃，有 8 個不同的努力方向。這種蜻蜓點水似的變革永遠不會帶來任何有意義的結(jié)果，除了讓大多數(shù)雇員在工作時感到非常忙亂和無序之外。
事實上，變革應(yīng)當是一個相對有序的過程。要想這樣，人們就必須明白—記在腦中，掛在心上—為什么變革是必要的，變革會把他們帶向何方。
當然，在問題明顯暴露的時候，這是比較容易的—比如天下大亂的情況。收入大幅度減少，競爭對手降價 20% ，一種新的產(chǎn)品出現(xiàn)了，從根本上威脅著你的市場地位。如果有媒體撰寫了關(guān)于你們企業(yè)的文章，預(yù)言你們即將崩潰，變革的推動也要變得容易許多—也許這是你惟一一次對那家討厭的媒體產(chǎn)生好感的時刻！在過去 10 年中，許多著名大公司成功的變革都有過類似的經(jīng)歷，例如通用汽車（ GM ）、 IBM 和施樂（ Xerox ）等。
當全世界都知道你面臨的問題時，支持你的力量將占主導(dǎo)地位。但有時候，變革所需要的并不是天馬行空地亂涂亂寫。競爭的威脅似乎才僅僅露出一點苗頭，危險或許并不真實……或許是在敲響你的公司走向滅亡的喪鐘。你并不知道答案—盡管如此，你卻不得不有所反應(yīng)。
在這樣的情況下，你最需要獲得的武器，便是證明變革的必要性的大量數(shù)據(jù)，以及與其他人的充分交流。
例如，在 20 世紀 70 年代末， GE 的家電設(shè)備產(chǎn)業(yè)就面臨這種情況。在那些年，家電和照明設(shè)備是公司的支柱—前兩任董事長和幾名副董事長都是從這些產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域出來的。該產(chǎn)業(yè)的每個人也都確信， GE 是家電設(shè)備產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，而且可以永遠保持自己的地位。
1978 年，我被任命為消費產(chǎn)品事業(yè)團體的負責人，我發(fā)現(xiàn)家電設(shè)備產(chǎn)業(yè)的市場份額已經(jīng)連續(xù)滑坡了好幾年，利潤減少得更快。在我這樣的局外人看來，這種狀況令人驚恐，同電視機和汽車行業(yè)的情況非常相似：日本企業(yè)提供了大批高質(zhì)量、低成本的產(chǎn)品，瘋狂搶占市場，臃腫的美國公司卻只能袖手旁觀。
在肯塔基州路易斯維爾的總部，我把自己的意見向該產(chǎn)業(yè)的經(jīng)理們做了宣講。這個地方聚集了很多“優(yōu)秀的老家伙”，自然也有龐大的管理費用，以及繁雜的官僚機構(gòu)。通過一張張圖表，我給他們舉例說明設(shè)備產(chǎn)業(yè)日漸衰弱的形勢。然而，委婉點說，我的觀點在初期應(yīng)者寥寥。一開始的時候，我完全需要依靠強制手段才能推動成本削減計劃的實施。
立刻我就遭到了兩種抵制，那在任何成本削減計劃中都是非常常見的。“我們已經(jīng)減了脂肪。你現(xiàn)在是在叫我們減骨頭。”以及：“競爭對手發(fā)瘋了。他們完全是在白送自己的產(chǎn)品。等著瞧吧—他們不可能堅持下去的。”
幸運的是，這個行業(yè)的領(lǐng)頭人—一位“優(yōu)秀的老家伙”—是個名叫迪克（ Dick Donegan) 的人。我曾經(jīng)考慮過要撤換他，可他看到了我的變革計劃的意義，開始為我提供幫助，并且成為整個設(shè)備行業(yè)中的變革擁護者。他的領(lǐng)導(dǎo)才能對于穩(wěn)定局勢起到了至關(guān)重要的作用。他在這個行業(yè)度過了自己的整個職業(yè)生涯，因此非常了解員工隊伍的情況。在兩年多的時間里，他組建了一支擁護自己的團隊，清除了誹謗阻攔的人—差不多有好幾百人。
隨著公司規(guī)模的擴大，就變革的議題展開交流也會變得更為復(fù)雜。假如你是一家只有 200 人的機床制造公司的老板，你可以在某一天上班后召開一次會議，在會上宣布：“好了，弟兄們，我處理完外邊的銷售工作剛回來，你們猜猜是什么情況。我們面臨著何其殘酷的競爭，一家來自匈牙利的新公司突然出現(xiàn)了。我們周圍的一切都不得不進行變革。”但是，對于一家擁有數(shù)十萬名員工，在多個國家從事多種業(yè)務(wù)的大公司來說，推動變革則是一件完全不同的事情。
在大公司里，對變革的呼吁通常會遇到虛偽的笑臉。對于你的計劃，大家都點頭同意，愉快地答應(yīng)將提供全部所需數(shù)據(jù)，仿佛變革就將成為必然。然后，大家回到自己的崗位上，一如既往地做著以前的事情。如果公司以前發(fā)動過多次變革計劃，雇員們就會把你當成是汽油過敏了。他們認為用不了多長時間，你的癥狀就會自然消失。
這種普遍的懷疑態(tài)度說明，任何領(lǐng)導(dǎo)變革的人必須遠離空洞的口號，立足于堅實的、有說服力的行動。隨著時間的推移，人們自然會明白變革的道理。公司的每一個人都會聲稱他們希望變革，因為在今天這個時代，不這樣說等于職業(yè)生涯上的自殺。實際上，大家在履歷中把自己描述成一個“變革者”的情況已經(jīng)是相當普遍的了。
這是有些荒謬的。以我的估計，在全部商業(yè)人士中，真正的變革者不到總數(shù)的 10% 。他們才是變革真正的擁護者和忠實的追隨者，他們知道應(yīng)該如何發(fā)起變革，并且熱愛整個革新的過程。絕大多數(shù)人—大約占 70 ％ ~80% ，甚至更多—不可能領(lǐng)導(dǎo)變革，但是一旦他們認識到變革是必然的之后，他們就會說：“我準備好了，繼續(xù)吧。”剩下的則是反抗者。
要發(fā)動變革，公司必須積極地招募和提拔變革的忠實跟隨者。可是，既然每個人都聲稱自己歡迎變革，你怎么能分辨真?zhèn)文兀啃疫\的是，真正的變革者常常能自己浮現(xiàn)出來。
他們通常的特征是傲慢、精力過剩，對將來有一點妄想狂的樣子。他們常常會主動發(fā)起變革，或者要求領(lǐng)導(dǎo)變革。他們總是充滿好奇心，喜歡向前看。他們提出大量的問題，張口就說：“為什么我們不……？”
這些人富有勇氣—有點無知者無畏的天真。他們有某種內(nèi)在的東西，能使變革得以順利地進行，而不需要為自己編織安全網(wǎng)。如果失敗了，他們也清楚自己能夠爬起來，撣去滿身塵土，繼續(xù)前進。在風險面前，他們能屹立不動，這使得他們能夠在缺乏足夠資料的時候敢于做出冒險的決定。
下面要指出的一點是，要變革