每天來自世界各地的人士造訪豐田，探尋豐田成功的奧秘。每年，大批企業(yè)將豐田生產(chǎn)方式引進內(nèi)部。目前全世界的制造業(yè)，也大都以引進豐田生產(chǎn)方式為榮，不少企業(yè)也在短期內(nèi)取得不錯的改善成果，但令人遺憾的是，很少有企業(yè)能持續(xù)推行，很多時候是曇花一現(xiàn)，僅維持幾年就銷聲匿跡，慢慢又回到原來的樣子，轉而去尋求其他靈丹妙藥了。
為什么豐田學不到，是不是豐田生產(chǎn)方式不具有普遍性了？那么我們看看很多中國企業(yè)是如何認識豐田-精益生產(chǎn)方式的了，作為咨詢師，我們經(jīng)常接觸到引進精益生產(chǎn)模式的企業(yè)，你問企業(yè)高管什么是精益，很多人會說：精益生產(chǎn)是非常好的改善工具，能有效縮短交期，降低成本。你再問他：你們是如何推行的，很多人會說：我們有專門的改善組，學習了價值流分析，看板拉動，U型單元設計很多工具，作了不少項目改善，取得成本，效率方面的改善。然后你再問他：然后你們作了什么？他會很迷茫的說：然后就繼續(xù)做，然后就慢慢沒有了。
那么我們看豐田是如何認識豐田生產(chǎn)方式的，曾經(jīng)有個故事在豐田內(nèi)部廣為流傳，據(jù)說:
有次有個汽車行業(yè)著名企業(yè)的總裁要參觀豐田，學習豐田生產(chǎn)方式的經(jīng)驗，由于這個企業(yè)在業(yè)內(nèi)也非常有名，豐田方面非常重視，派出高層領導接待，并特意安排了參觀路線，提出可以深層次交流這家企業(yè)所關心的問題。結果參觀完后，豐田方面問這家企業(yè)的總裁有何感想時，這位總裁略顯失望客氣的說:”確實不錯，不過，你們所推行的看板、5S、U型生產(chǎn)線，我們也在做，和我們也沒有太多的差別。”這位總裁以為豐田方面會有點失落，結果等接待完后，豐田的高層卻很高興的對負責接待管理人員說:“ 我們應該很高興，我們和競爭對手擁有同樣的設備和系統(tǒng)，他們并沒有發(fā)現(xiàn)我們真正競爭優(yōu)勢，那就是我們的員工。我們之所以成功，在于我們擁有用豐田思維方式思考問題的團隊成員。“
目前，我們很多企業(yè)在學習豐田時，更多的集中在學習精益生產(chǎn)方式的工具與方法，恰恰忽略了產(chǎn)生這些工具的土壤—豐田生產(chǎn)模式的文化，執(zhí)行和應用這些工具的人，我們在看一家企業(yè)推進精益生產(chǎn)是否成功，除了看應用了哪些工具，取得了多少改善成績，更為關注的是這些活動，如何持續(xù)改善，如何讓員工和管理層能真正理解，真正接受、融入日常管理中，而非短期內(nèi)推行幾個項目。
那么在中國，如何使精益生產(chǎn)方式在企業(yè)中如何真正生根，不管有”形”，而且有”神”? 基于多年的咨詢的經(jīng)驗，我們認為從”5—S”方面入手：
1、共同價值觀
首先要推行精益，企業(yè)需要真正理解”豐田生產(chǎn)方式”的核心—豐田之道,.在《豐田模式2001》中提到豐田模式的兩大支柱在于：尊重員工 持續(xù)改善。豐田希望每個層次的員工都能將這種價值觀用于日常工作與交流，而我們很多企業(yè)在推行精益時，往往把精益當作減人提高效率的工具，員工在推行中只是被動執(zhí)行，不少企業(yè)是一朝領導一朝思路，難以持續(xù)。尊重員工，激勵員工，培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念人才，來持續(xù)改善經(jīng)營活動,促進發(fā)展是豐田長久以來堅持的理念。要學習精益，企業(yè)得需要轉變觀念，從學”術”,更要學”道”，將“尊重員工 持續(xù)改善”的理念形成企業(yè)的共識，是推行精益的是否成功的關鍵。
2、戰(zhàn)略
目前很多企業(yè)在推行精益時，往往著眼于短期績效改善，對精益如何推行，缺乏長遠的規(guī)劃。同時，沒有有效的將精益的推行與企業(yè)戰(zhàn)略，年度計劃有效銜接，往往不能持久。而在豐田，精益的推行已經(jīng)成為企業(yè)戰(zhàn)略與執(zhí)行的一部分，通過方針管理，將精益與企業(yè)目標,執(zhí)行緊密結合，使精益能有效落地，逐步推行，方針管理基于:
• 在公司的使命,遠景,高層思維,環(huán)境分析基礎上,----明確公司方針( 中長期計劃,方針/目標/KPI )
• 分解---公司方針目標從上到下分解到各部門/人員
• 計劃---明確目標/方針的實施計劃
• PDCA循環(huán)改善.
精益的推行有明確的規(guī)劃、計劃，與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合，而且成為各層員工日常工作的一部分。
3、系統(tǒng)
精益是一個復雜的系統(tǒng)，不少企業(yè)在做精益時，一會做5S，一會做TPM，一會做IE，做了很多精益方面的工作，但好像雜亂無章，如何系統(tǒng)推行，持續(xù)推行，不知如何入手，不知道做到何種程度，也不知道做到了哪里，而在豐田內(nèi)部建立了精益診斷系統(tǒng)，系統(tǒng)將精益的各項體系連接起來。同時針對每項體系有明確的評價標準，每年定期診斷，評價精益各項體系的現(xiàn)狀，及下步改進的目標。
4、技術
要實現(xiàn)持續(xù)改善，需要有相應的精益工具作為支撐。例如：價值流分析,KANBA,TPM,5S等，這點很多企業(yè)已接觸不少，但如何讓這些工具讓員工掌握，如何將工具與工作結合是需要關注的問題。
5、人員
豐田的理念是”先造人 再造車”，要掌握豐田生產(chǎn)方式，僅僅學習工具和方法是不夠的，必須培養(yǎng)掌握精益理念和工具的員工，工具是為員工服務的，豐田模式的原則之中有兩條關于人的：
• 把徹底理解且遵循公司理念的員工培養(yǎng)成為領導者，使他們能教導員工;
• 培養(yǎng)與發(fā)展信奉公司理念杰出的人才團隊。
血液里流淌著豐田理念的人，是豐田模式成功的基礎.而對于培養(yǎng)掌握豐田模式的人員，豐田對于各層級人員有相應的選/育/留/展體系，而且在豐田內(nèi)部管理者本身就是導師教練，員工也不是被動執(zhí)行者，他們是改善的真正參與者和實施者。在豐田內(nèi)部基層管理人員賦予了改善推動者的責任，對于基層管理人員的培養(yǎng)有完成體系支撐，從基層管理人員的關鍵任務分析---管理人員應具備能力--- --能力培訓課程-----能力評價,為改善提供有力支持。
橘生淮南則為橘，橘生淮北則為枳，要想真正能精益生產(chǎn)方式在企業(yè)能生根發(fā)芽，持續(xù)推動，還得培植所需的土壤與種子。