TW集團是國際知名的汽車零部件公司，最近幾年在中國業務發展迅猛，為了配合客戶當地業務的拓展，最近在華南地區新收購了一家工廠。這家工廠的前身是一家民營企業,400多人，有三個生產車間。為了提高工廠運營管理水平，總部特地從華北的獨資工廠調來JAMES擔任工廠經理，JAMES在汽車相關產業有十幾年的從業經驗，是從工程師、生產主管、經理一步步成長的到現在的崗位，來TW二年多，在華北工廠干的風生水起，各項指標在集團內部名列前茅。亞太區運營總監PETER對于JAMES寄予厚望，希望他能在1年內使工廠管理水平能達到集團評比的改進水平，目前集團給這家工廠的評級為亟需改進，(集團對下屬工廠每年都有審核，有五個級別：亟需改進、改進、合格、良好、優秀)，同時PETER提醒他：對這家工廠的管理要有困難準備，這家企業的基礎管理水平距離其他工廠有較大差距。JAMES是一個喜歡挑戰的人，同時也希望自己對工廠管理的理解能真正得以實施，過去管理的工廠都有比較完整的管理體系。
JAMES懷著興奮的心情走進工廠，通過一個月的調查，JAMES發現事情比他想象還要困難：
1、
管理者缺位。JAMES下面有三個車間經理，每個經理下面有2-3個主管，每個主管帶有4個班長，這些管理者大部分都是跟著原來企業的老板一起創業起來的，大多從一線一步一步提拔上來，車間經理和主管給JAMES的印象就是”忙”，每天在生產線上當督戰員。上周JAMES下車間檢查時，看到二車間經理趴在機器旁邊修設備，問他咋不找維修，二車間經理很自豪的回答說，“這臺設備他以前開過，熟，別人還沒他懂行。”JAMES只好苦笑一下。前天，去組裝車間的時候，看見二工段主管正神采飛揚的在跟員工講解操作中要點，問他:班長呢，他說有一個員工缺勤班長正頂崗了，這不月末，剛跟車間經理們溝通本月的生產情況時，會議不到一小時，經理的電話就此起彼伏，都是底下的主管詢問車間問題怎么處理。
2、
管理缺乏量化指標和數據。走進工廠可以看到前臺前面的墻上,寫著響亮的口號：”我們要成為客戶一流的供應商”，車間的標語懸掛著”質量零缺陷 設備零故障,安全零事故”，可是你要問”什么是一流的供應商,如何成為一流的供應商”就沒人說的清楚.你去生產現場一看,車間的質量問題和設備問題每天都在大量發生,當你要問生產線的直通率和設備稼動率時,很多主管會一臉茫然.當你問他們:經理如何考核他們,他們如何考核班長時,很多人會說: 大家努力做,完成產量不就行了嗎,考核有勞動紀律的。
3、
質量波動大，缺乏標準。生產現場質量問題頻發，車間的SOP只有簡單的流程和工藝要求，很多工位具體如何做，技術人員也說不大清楚，有的時候還得聽老師傅的，而且很多工作是一人一個樣，工廠發展太快，培訓都是師傅帶徒弟，沒有標準，很多時候出現的問題，都很難知道哪里出問題，控制措施也難以真正落地。今天他去一車間時，看到車間經理在大發雷霆，正批一個新員工壓壞了零件，整批報廢。車間經理說:”我給你們說了多少次，一定要注意清理模具，放正零件，你們就不是不聽”， 員工嘟啷的回應:”我師傅也沒告訴我，再說我也不知道怎么才叫放正。”
4、
現場混亂，缺乏目視管理。工廠前幾年也據說推進過5S，不過到現場一看，就不像說的那么回事了，地面上依稀可見一些定位標識，可是該怎么擺還怎么擺，原材料、半成品混放，不良品也沒有明確的標識，通道里堆放著大量在制品，放了多長時間多少員工也說不清楚，而且現場物流混亂，往返交叉，逆流，看板上看不到車間各項管理信息，只零落殘缺的貼著幾個月前處罰員工的信息，你問員工5S，很多員工告訴你，我們早做了，不就打掃衛生嘛。
5、
解決問題靠經驗，缺乏工具與體系。JAMES發現車間經理和主管分析和解決問題時，存在兩種傾向，一種覺得不錯，過去這么多年干過來，也沒什么啊；還有的知道有問題，可不知如何改，分析問題、解決問題單純依賴經驗，典型的”三拍”主管：接受任務拍胸脯，沒問題；出現異常拍大腿，這我怎么沒想到了；分析問題拍腦門，我感覺是這樣的。
6、
管理方式簡單,以罰代管。這家工廠原來的老板是軍人出身,要求下對上絕對服從,在工作中,員工做不好,訓斥,再作不好,就處罰,生產線員工常常人來人往,波動較大,一問主管,主管會理直氣壯的告訴你:員工做不好工作還有理了,來到崗位就應該干好活.
生產旺季馬上再過兩個月就要來了，生產線也來了不少員工，工廠的基本情況經過一個月也掌握的清楚了，JAMES陷入了沉思，是該采取的措施的時候了。